Слушайте подкаст First Block на Spotify, Apple и других ваших любимых подкаст-платформах.
Скачать шаблон Front’s All Hands можно здесь. Чтобы узнать больше о том, как Ноушен поддерживает стартапы, посетите сайт notion.com/startups.
Добро пожаловать в «Первый блок» — серию передач Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о многих «первых шагах» на пути к созданию стартапов. В этой серии, которую ведет наш соучредитель и главный операционный директор Акшай Котари, рассказывается о многочисленных взлетах и падениях, с которыми сталкиваются основатели в процессе создания своих компаний, и о том, чему они научились на этом пути.
Матильда Коллин — соучредитель и генеральный директор компании Front. Front — это платформа для работы с клиентами, которая позволяет командам оптимизировать коммуникацию и предоставлять исключительное обслуживание в масштабах компании.
В этом эпизоде мы подробно рассмотрим:
- Зачем нужен фронт
- Почему так важно иметь сеть поддержки при открытии бизнеса
- Роль обслуживания клиентов в успехе компании
- Как прозрачность является ключом к вовлечению сотрудников
- Стратегия найма первых десяти сотрудников
- Как сложные разговоры создают прочный фундамент
Что в этом эпизоде:
- 00:00 Вступление и путь основателя
- 04:27 История за фронтом
- 12:48 Первые клиенты
- 15:42 Важность заботы о себе
- 19:10 Вовлечение сотрудников
- 31:45 Продуктивность против вовлеченности
- 36:57 Радикальная прозрачность
- 42:16 Рамки найма
- 44:20 Один день из жизни Матильды Коллин
Полную стенограмму читайте здесь:
Стенограмма четвертого эпизода
Акшай (00:33):
Спасибо, что пришли.
Матильда (01:08):
Спасибо, что пригласили меня.
Акшай (01:11):
Добро пожаловать в First Block. Очень рад пообщаться с вами. Давайте начнем с самого начала. Не могли бы вы рассказать нам немного о том, как вы познакомились со своим соучредителем и что послужило толчком к созданию Front?
Матильда (01:22):
Да, это не типичная история, когда мы с моим сооснователем были лучшими друзьями, братьями или кем-то еще. Мы познакомились, кажется, за месяц до начала совместной работы над Front, а я окончила университет в 2012 году. Я очень хотел создать компанию и очень интересовался миром программного обеспечения, просто потому что мне было важно изменить то, как люди работают, но у меня просто не было денег, чтобы создать компанию. Тогда я познакомился с одним из немногих инвесторов-ангелов во Франции, и мне повезло, что он решил профинансировать предпродукт Front, познакомил меня с моим соучредителем, а тот в свою очередь познакомился с Лораном, техническим директором компании. С ним все было точно так же. Он проработал несколько лет, хотел начать что-то новое, мы встретились и подумали: «Хорошо, а как мы выясним, сработает ли это? Мы просто пошли поужинать и попытались задать себе самые сложные вопросы. Что, если я захочу тебя уволить? Что, если ты захочешь уволить меня? Что, если в итоге у нас не будет одинакового капитала? Что, если ты захочешь продать компанию и так далее, и тому подобное? И мы всегда были на одной волне. И вот мы просто сделали прыжок веры и основали эту компанию. Меня очень интересовало пространство электронной почты. Меня больше интересовало пространство рабочих процессов. И поэтому я думаю, что Front — это детище двух разных подходов к одной и той же проблеме. И это было в 2013 году, когда мы начинали.
Акшай (02:52):
Потрясающе. Поговорим об инвесторах с добавленной стоимостью, инвесторах, помогающих вам найти соучредителя. Можете ли вы рассказать о том, почему именно электронная почта?
Матильда (03:00):
Я пришла в эту компанию сразу после окончания университета и поняла, что влияние рабочей среды, в которой ты находишься, очень велико. В то время я была очень счастливым человеком, но, не знаю, окружение было довольно токсичным, и в итоге мне стало очень грустно как человеку. Тогда я подумал: ладно, если люди могут оказывать такое большое влияние на то, как вы чувствуете себя на работе, я хочу убедиться, что создал компанию, в которой независимо от того, над чем я работаю, это отличное место для работы. И если я смогу совместить это с изменением того, как люди работают, то это будет очень здорово. Я использовал электронную почту для выполнения работы и подумал, что это очень интересно. Этот инструмент, который даже не был создан для команд компаний или для того, как мы работаем, все еще является основным инструментом, который люди используют для выполнения работы. И мне показалось, что если люди проводят в приложении часы и часы каждый день, то нужно сделать его в 10 раз лучше, ведь влияние, которое вы оказываете на людей, весьма существенно. Это был очень технологически ориентированный способ думать об этом. С тех пор мы не говорим так о Front. Мы не так описываем проблему, которую решаем, но в то время все было просто: я амбициозен, все пользуются электронной почтой, я хочу решить проблему, с которой столкнулся, и создать место, куда люди с удовольствием приходят.
Акшай (04:27):
Front — это такое хорошее название. Не могли бы вы рассказать немного о том, как вы пришли к такому названию и что за этим стоит?
Матильда (04:33):
Фронт — это действительно фронт-офис, что-то приходит, затем за кулисами у вас есть все эти процессы, команды, рабочие процессы, но на самом деле никто не хочет видеть, что это ваша проблема. А вот что люди хотят сделать, так это отправить вам электронное письмо, написать в чат, отправить вам сообщение, отправить вам сообщение в WhatsApp и получить ответ и все остальное. Так что это фронт — фронт-офис. И я думаю, что с этим связано то, что многие люди спрашивают нас, сколько раз вы поворачивали или что-то еще. Мы никогда не меняли направление. Я думаю, что с самого первого момента, когда мы начали работать над Front, мы думали, что знаем, что это будет больше, чем электронная почта. На самом деле мы разрабатывали продукт не для электронной почты. Мы начали с электронной почты как единицы работы, но потом, когда мы захотели добавить другие каналы коммуникации, это было очень просто, потому что он не был разработан специально для электронной почты. Поэтому очень рано мы решили, что фронт-офис необходим. Сегодня у вас есть выбор: либо инструменты для работы с электронной почтой, которые не были разработаны для команд, либо решения для службы поддержки, которые настолько неудобны, что показывают процесс: ваш билет № 12345, ответ выше этой строки. Мне все равно. Я отправляю письмо и хочу получить ответ на него, и все. Вот откуда это название, и я всегда был очень рад, что мы его выбрали.
Акшай (05:45):
Да, мне это нравится. По этой причине, я думаю, мне очень нравится, что я пришел в Ноушен, когда у нас была очень маленькая команда по работе с клиентами. Тогда в ней было, наверное, три человека, и я очень считал, что они были до того, как у нас появились продажи и маркетинг, и во многих отношениях они были фронт-офисом, они не были бэк-офисом, они были людьми, которые по сути занимались продажами и маркетингом до того, как у нас появились продажи и маркетинг. Так что это отличное название.
Матильда (06:11):
Да, я согласна, это связано с одной из вещей, которые я видела на протяжении многих лет: ваша команда поддержки, команда обслуживания клиентов, вы можете действительно думать об этом двумя разными способами. Первый — это расходы, и все, что вы пытаетесь сделать, это сократить эти расходы, и это легче сделать в некоторых отраслях, чем в других, но если вы обеспечите выдающийся опыт, то вы действительно сможете превратить его в такой ценный вклад для вашей продуктовой команды. А также связь между тем, как вы поддерживаете своих клиентов, и тем, как вы продаете своим клиентам. Граница очень размыта. И поэтому использование сервиса в качестве дифференциатора оказалось отличной тактикой продаж. Я знаю, что у вас в гостях был Паркер из Rippling, и одна из вещей, которую они сделали, и которую мы тоже сделали несколько недель назад, — это публикация наших показателей поддержки. И если вы спросите его, зачем вы это сделали, он ответит: «Мы сделали это, и после этого у нас появилось гораздо больше людей, которые стали покупать продукт, потому что они действительно искренне заботятся о том, чтобы убедиться, что мы предоставляем отличный уровень обслуживания». Я тоже считаю, что сервисные команды — это невероятно мощные команды в организации, и если мы можем расширить их возможности, то я буду очень рад.
Акшай (07:29):
В Ноушен сейчас рано. Я прочитал книгу Дэнни Мейерса «Накрыть стол», и она действительно изменила мое представление об этом, потому что я думаю, что вы перестали думать об этом как о способе отклонить билеты, а больше о том, что я хочу поговорить с большим количеством клиентов, я хочу вовлечь их, и я хочу выяснить, как это может вернуться в продукт и как мы делаем продажи. Так что я с этим очень согласен. Оглядываясь назад, я думаю, что для людей, которые хотят стать предпринимателями, у вас есть какие-нибудь рекомендации по поводу того, что им следует делать? Стоит ли им читать книги? Стоит ли им смотреть видео на YouTube? Стоит ли им просто делать это?
Матильда (08:02):
Так что я думаю, я бы сказала две вещи. Первая — просто сделайте это. И второе — я думаю, что то, чего мне не хватало и что мешало мне думать: «Хорошо, я заканчиваю университет и собираюсь открыть компанию, когда были деньги, я ничего не могу с этим поделать». Но еще один момент — я помню, как за несколько лет до того, как я начал работать во Франции, у меня были друзья, которые говорили мне, что я хочу открыть компанию. И я подумал: «Я бы хотел сказать, что хочу открыть компанию, но мне просто не хватает уверенности в себе. Поэтому лучшее, что вы можете сделать, — это встретить людей, которые верят в вас, и либо, либо… Так что человек, который верил в меня больше всего, в итоге стал тем, за кого я вышла замуж. Так что вы можете либо выйти замуж за человека, который действительно верит в вас, либо дружить с ним, либо иметь наставников. Это не имеет значения. Но уверенность в себе — это не то, что вы решаете, типа, о, хорошо, я сегодня утром. Это как если бы кто-то помог вам показать, что в вас есть удивительного, и заставил вас поверить в себя. И я бы сказал, сделайте это, встретьтесь с этими людьми и окружите себя теми людьми, которые заставят вас поверить в себя. Думаю, это еще больше относится к женщинам. Я не люблю загонять людей в рамки, мужчины и женщины разные, но я считаю, что встречала очень много женщин, которые очень талантливы, но просто не так уверены в себе, как мужчины. И очень обидно, если это мешает им прыгнуть и открыть компанию.
Акшай (09:32):
Как вы думаете, меняется ли это к лучшему?
Матильда (09:35):
Я думаю, что ситуация меняется, потому что все больше и больше женщин управляют компаниями и рассказывают о том, каково это — создавать компанию, и это вдохновляет все больше людей. Вы видите их и думаете: ну, она может это сделать, наверное, и я смогу. Так что в этом отношении ситуация меняется. А вот меняется ли уровень уверенности в себе, я не думаю.
Акшай (10:01):
Итак, вы переехали из Парижа в Сан-Франциско. Каково было сделать этот шаг?
Матильда (10:07):
Да, это был большой шаг, потому что я никогда не выезжала за пределы Европы. Когда я начинала во Франции, я совсем не знала, что перееду в Сан-Франциско. Случилось так, что я встречалась с человеком, который сегодня является моим мужем, который тоже создавал компанию и был гораздо более технически подкованным, чем я. И вот он сказал: «Я создаю компанию, я собираюсь подать заявку в эту штуку под названием YC». А я такой: окей, круто, я тоже. Я подам заявку, и если нас обоих примут, мы оба окажемся в Сан-Франциско, это будет потрясающе. И вот мы оба подали заявки, нас обоих приняли, и мы провели здесь три месяца. И мне просто нравится эта энергия. Мы переехали не потому, что здесь легче инвестировать и у вас больше клиентов, а потому, что создание компании — это тяжелый путь. И если вы счастливы как человек, это приведет к лучшим результатам. И я просто чувствовал себя счастливее. Погода была хорошая, люди были очень конструктивны и полны энтузиазма. Я чувствовал, что мы всегда находимся на расстоянии одной связи от человека, который может помочь нам решить нашу следующую проблему. Так что я начал с Парижа, три месяца провел в Кремниевой долине, а потом решил остаться, и это было девять лет назад.
Акшай (11:29):
Если говорить о том, что было раньше, то это та область, где вы можете окружить себя людьми, которые будут верить в вас, а не готовы выслушать ваши безумные идеи и поддержать вас в этом путешествии.
Матильда (11:40):
Я помню, что Патрик Коллисон, генеральный директор Stripe, был одним из первых, с кем я познакомилась, потому что в то время Stripe занималась прозрачностью электронной почты. И мы создавали инструмент, который позволял сделать электронную почту более прозрачной. Мы встретились, и он сказал мне: «Я думаю, что вы работаете над чем-то замечательным, и я думаю, что вы замечательный». И это было до запуска. И, честно говоря, я подумал: «Хорошо, тогда я смогу это сделать». И это оказало такое большое влияние, что на протяжении многих лет я говорил ему спасибо. А он отвечал, что я ничего не сделал. Это буквально никогда не помогало. А я просто говорил это и верил в то, что я верю, и я думаю, что вы видите этих людей, которые подходят к новым идеям с гораздо меньшим скептицизмом, что очень полезно. Правда в том, что во Франции они такие: «Окей, круто, вы создаете эту компанию по электронной почте, у вас команда из двух человек, вы размещаете наши письма, ни за что не будем пользоваться вашим продуктом». А здесь, я думаю, люди были более заинтересованы в продукте, и это позволило нам найти первых клиентов, первых сотрудников, первых инвесторов, и все пошло быстрее.
Акшай (12:43):
Можете ли вы рассказать нам об этом? Как вы получили своего первого клиента? Каким был этот процесс?
Матильда (12:50):
Да, если говорить о тактике, то у нас был продукт, мы создали посадочную страницу, показали продукт и обозначили проблему, и люди могли подписаться на бета-версию. И то, как мы приобрели, честно говоря, первые, наверное, 300 клиентов, было через контент. Я писал о будущем электронной почты или что-то в этом роде, что-то о коммуникации, потому что в то время Slack был на подъеме. Я размышлял о синхронном и асинхронном общении, о контенте, а потом мы перешли в YC. Я писал о своем путешествии в YC. Контент — это способ, которым мы приводили людей на эту целевую страницу. А затем мы просто предоставили им доступ к продукту на самом раннем этапе. И, честно говоря, я помню, что из 3000 компаний, подписавшихся на бета-версию, только 3 компании в итоге воспользовались продуктом. Такое плохое соотношение. Но это потому, что очень рано мы привлекли их к продукту. Это был буквально почтовый продукт, в который нельзя было добавлять вложения. Поэтому было довольно сложно заставить людей использовать его, но они смогли очень быстро поделиться отзывами. Это позволило нам очень быстро проводить итерации. Это позволило нам убедиться, что мы создаем то, что нужно людям. Контент был основным способом, а потом нам пришлось отойти от него. Но на первых порах это был самый лучший, самый лучший канал приобретения. Люди пользовались нашим продуктом, который некоторое время был бесплатным. А потом, помню, мой соучредитель внедрил Stripe и, даже не сказав людям, которые им пользовались, что внедрена биллинговая система, вы все равно могли зайти в настройки и заплатить, и кто-то заплатил. И тогда я подумал: о, здорово, вот так мы получили нашего первого клиента. Я связался с ними, и они сказали: «Да, мы боялись, что больше не сможем пользоваться продуктом». Так что мы заплатили.
Акшай (14:52):
Удивительно. В то время. Как вы думали о продажах потребителям и бизнесу? Наверное, это почти как трансформация потребителя в бизнес. Кто-то пробует это самостоятельно, а потом понимает, что это отличный совместный командный инбокс.
Матильда (15:11):
Дело в том, что мы — командный продукт, и поэтому вы действительно получаете ценность, когда продуктом пользуется больше одного человека. Поэтому мне кажется, что самой большой проблемой Front всегда было то, что я хотел бы, чтобы кто-то использовал продукт и видел в нем много пользы, но это буквально многопользовательская вещь. Поэтому мы всегда были сосредоточены на приобретении команд.
Акшай (15:35):
Все это происходит, но в вашей карьере наступил момент, когда вам нужно было сделать перерыв в работе. Не могли бы вы рассказать нам немного об этом опыте и о том, как вы его преодолели?
Матильда (15:45):
В 2017 году, я думаю, мы с моим сооснователем переехали в Сан-Франциско. Вся команда переехала в Сан-Франциско, и однажды мой соучредитель сказал мне, что хочет поговорить со мной. Я прихожу на работу, и он говорит мне, что у него рак. И тогда начался очень тяжелый период в моей жизни, потому что мне пришлось притворяться перед компанией, что все будет хорошо. Я должна была притворяться перед ним, который проходил химиотерапию за химиотерапией за химиотерапией. Не волнуйтесь, все в порядке. Думаю, в этом процессе я просто забыла позаботиться о себе, и мне казалось, что это очень тяжело, а теперь он свободен от рака, так что все закончилось очень хорошо, но это было очень тяжело. Но после этого прошло три года очень напряженной работы. И однажды я проснулась и просто не смогла пойти на работу, и я никогда в жизни не испытывала никаких психических расстройств, но я чувствовала такую сильную тревогу, и люди спрашивали меня, чего ты боишься? Я отвечаю, что даже не знаю. Просто я чувствую себя так тревожно, что просто не могу ничего делать. Жизнь безумно болезненна, и мне пришлось бросить работу, потому что я просто не могла. И если бы вы сказали мне еще два месяца назад, за два месяца до того, как это случилось, что ты не сможешь ходить на работу. Я была такой, что даже не понимаю, как такое может случиться. Я страдал от тревоги, и мне пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть ее. И это не похоже на то, что есть что-то одно, что сработало. Это была комбинация гипноза, терапии, отгулов, физических упражнений, правильного питания, медитации, более здоровых отношений с работой, и именно в этот момент я решил, например, не устанавливать рабочие приложения на свой телефон. И по сей день я не переустановил ни одного рабочего приложения на свой телефон. И так я сделал тонну изменений, и каждый раз, когда все становилось лучше, прошло, наверное, полтора года, прежде чем я подумал: «Я рад, что это произошло». Полтора года я думала, что это было самое трудное. Я бы никогда не хотел испытать это снова. Но потом, оглядываясь назад, я обрел уровень эмпатии, который так полезен, потому что многие люди страдают от психического здоровья. Думаю, еще больше, когда у нас такая сумасшедшая работа. А во-вторых, я многое изменил в своей жизни, но не отменил. Так что я по-прежнему медитирую каждый день. Я по-прежнему занимаюсь гипнозом, когда мне это нужно. И это невероятно помогает. И я думаю, что сегодня, я знаю, что сегодня я намного, намного счастливее, чем была до того, как все это случилось. И мне немного грустно, что моему соучредителю пришлось пройти через это безумно болезненное событие, но что нужно, то нужно.
Акшай (18:48):
Ну, во-первых, спасибо, что рассказали об этом, а также о том, как удивительно, что компания появилась благодаря двум основателям, справившимся с таким сложным моментом. Давайте поговорим о вовлеченности. Вы много говорили о том, что клиенты и сотрудники часто упоминаются в одном предложении, особенно когда речь идет о вовлеченности. Как, по вашему мнению, эти два понятия взаимосвязаны?
Матильда (19:16):
Я думаю, что люди вовлечены в работу, потому что они знают, почему они работают над тем, над чем они работают. А причина всего, что вы делаете, — это те, кому вы служите. И поэтому для компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, ваши клиенты, и я всегда считал, что у вас могут быть самые лучшие привилегии, зарплаты, офисы и все остальное, но если люди не заботятся о том, для кого они это создают, то их вовлеченность быстро сойдет на нет. Поэтому я всегда очень тщательно следил за тем, чтобы каждый сотрудник компании знал, кто наши клиенты. Я могу еще долго рассказывать обо всех тех вещах, которые мы внедрили, чтобы добиться этого, но главное, что меня волнует, — это то, чтобы люди видели лица людей, которые используют продукт, понимали, что им нравится в продукте, а также понимали, что нашим клиентам не нравится в продукте. Поэтому я исхожу из одного из своих убеждений — люди вовлечены, они знают, почему люди вовлечены, потому что чувствуют себя частью своего путешествия, и если вы поставите своих клиентов в центр внимания и заставите их чувствовать себя частью путешествия — это две вещи, которые окажут очень большое влияние на вовлеченность ваших сотрудников.
Акшай (20:41):
Не могли бы вы рассказать об этом немного подробнее? Как расширить возможности команд, не сталкивающихся с клиентами, для установления связи с ними?
Матильда (20:51):
Есть много способов сделать это. Не существует какого-то одного, но первое — когда люди присоединяются, они должны вставить несколько запросов в службу поддержки. Вы убиваете двух зайцев одним выстрелом — для этого они должны использовать продукт. Так они лучше понимают, как работает наш продукт, а также общаются с клиентами. Итак, мы проводим еженедельные встречи. Я провожу ежеквартальные «все руки», которые раньше были ежемесячными, когда мы были меньше, и в каждом из этих «всех рук» я снимаю видео с клиентами, выбираю тему и делаю из нее фильм. Таким образом, люди видят клиентов каждый месяц, каждый квартал в еженедельных «всех руках». У нас есть способы продемонстрировать рабочие процессы, которые создали клиенты. Несколько месяцев назад мы провели выездное мероприятие, на которое приехало несколько клиентов, и они смогли встретиться с командой. У нас были отличные вопросы и ответы, а затем то, что довольно очевидно, но мы все используем Front, а Front позволяет иметь тонну прозрачности в отношении того, что говорят люди. Так что все дело в процессе, в инструментах, в тех средствах, которые вы внедряете, но мы всегда ищем новые идеи, потому что то, что работало в компании из 10 человек, сильно отличается от того, что работает в компании из 300. Поэтому нам просто необходимо адаптироваться.
Акшай (22:23):
Думаю, одна из проблем, с которой я столкнулся в Ноушен, заключается в том, что проще сделать это для 10-го сотрудника, чем масштабировать, скажем, до 300-го сотрудника. Некоторые из них, я думаю, это масштабирование компании. Некоторые из этих вещей теряются. И мне интересно, нашли ли вы хорошие хаки, чтобы сохранить эту связь.
Матильда (22:44):
Вот почему, например, выездные совещания или корпоративные ретриты так хороши, потому что не дают возможности пообщаться один на один. Раньше мы делали так: буквально каждый человек шел к клиенту. Потрясающе. Но это не масштабируется. Но, например, если в Ask Today я спрошу Frontiers, помните ли вы Джордана из компании X? Они действительно помнят, потому что я выделил этого человека в компании. А потом в следующей я снова спрашиваю о Джордане. Поэтому я считаю, что вы можете иметь слишком много отношений.
Акшай (23:22):
Я хочу вернуться к вопросу о клиентах, но вы немного говорили о «Всех руках», верно? И вы, как известно, опубликовали статью о том, как управлять «Всеми руками». Можете ли вы рассказать о том, что важно охватить в All Hands и как это развивалось для вас по мере масштабирования компании?
Матильда (23:37):
Да. Так что хорошего ответа нет. Я могу сказать вам, что это, возможно, шаг назад и рассказать, что я думаю о них. И я уже немного рассказывала об этом, но я убеждена, что вовлеченность людей повышается, когда они чувствуют себя частью путешествия. И я очень верю в прозрачность. И я думаю, что один из ключевых моментов в прозрачности — это убедиться, что вам не нужно решать, делиться ли тем или иным и быть ли вам прозрачным, потому что если вам нужно решать, то когда что-то идет не так, как хотелось бы, вы думаете, а стоит ли, не стоит, и тогда цель теряется. Поэтому вместо этого вы внедряете процессы, которые заставляют вас делиться информацией. Так, например, наши календари публичны, мы публикуем наши советы директоров и все руки, мы делимся тем, как мы отслеживаем достижение наших целей, и все такое. Таким образом, все эти процессы налажены, а это значит, что, даже если в ходе работы над планом не все так хорошо, или выручка растет не так быстро, или мы не выполняем OKR, я должен об этом рассказать. Поэтому я рассматриваю «все руки» как способ донести информацию до сотрудников, чтобы они чувствовали себя частью пути, понимали, как мы продвигаемся вперед, как то, над чем они работают, соотносится с целями компании. Нет, я буквально могу рассказать о том, как мы делали это, когда нам было 10 лет, и как мы делаем это сейчас. И все, что я хотел бы сказать, это то, что я убедился в том, что очень важно, чтобы люди, которые управляют определенными частями всех рук, делали это с высоким уровнем энергии. Вы не хотите делать это потому, что вам приходится это делать. Вы хотите найти людей, которые будут страстно желать поделиться тем, что у них получилось. Они поделятся историей о клиенте или расскажут о том, как мы отслеживаем достижение наших целей, и им действительно будет интересно это преподнести. Мне кажется, ничто не заменит того уровня вовлеченности, который может быть у некоторых людей, потому что им нравится работа, которую они делают. А сегодня мы проводим их по принципу ротации. Мы проводим их еженедельно и ежеквартально. Ежеквартальные — это более высокий уровень. Я занимаюсь всем этим. Я трачу на это много времени. А еженедельные — это просто ротация. Так, одну неделю из четырех мы посвящаем глубокому изучению доходов, маркетинга, EPD и G&A, и так чередуем. Каждую вторую неделю мы добавляем к этому «Размышления Матильды». Я рассказываю о том, что меня волнует. А потом, каждый месяц, у нас есть «Граница месяца», а затем «Оплошность месяца». Или если вы в чем-то облажались, вы можете сказать: «Я облажался, вот чему я научился». Это поощряет культуру, в которой люди могут совершать ошибки, а низкое самомнение — одна из наших ценностей. Значит, вы очень заботитесь об этом. Так что просто ротация, а затем несколько инструментов, которые вы добавляете к ней, и раз в три месяца вы делаете шаг назад и действительно рассматриваете вещи в перспективе вашего более широкого видения.
Акшай (26:40):
Хорошее название. Есть ли какое-то чувство, к которому вы стремитесь всеми руками? Как будто вы пытаетесь информировать, вдохновлять, развлекать людей? Какое чувство вы пытаетесь вызвать?
Матильда (26:55):
Отличный вопрос. Я всегда стараюсь очень тщательно продумать послание, которое я хочу донести, или чувство, которое я хочу, чтобы они почувствовали. Но это происходит раз в квартал или около того. Сначала я не так тщательно подхожу к этому еженедельно. Я думаю, что цель еженедельных выступлений — вовлеченность, а люди вовлечены, потому что они слушают интересный контент, передаваемый людьми с высокой энергией, и они понимают, почему они это делают. Некоторые люди очень смешные, а некоторые совсем не смешные, и это нормально. Вы все равно сможете привлечь всех желающих. Так что я бы не сказал, что я оптимизирую свою работу для развлечения, я просто оптимизирую подачу информации таким образом, чтобы она была интересной. А на ежеквартальной основе это совсем другое дело. В последнем квартале мы созваниваемся с ними заранее, и здесь я очень тщательно продумываю, как я хочу, чтобы они себя чувствовали. Так что иногда я могу сказать: «Хорошо, мы действительно хорошо работаем, у нас хорошие результаты, но мы не можем успокаиваться». И именно эту мысль я хочу донести до них. В другое время все будет хорошо, мы не справились, но давайте не будем впадать в отчаяние. Все в порядке, давайте смотреть на вещи в перспективе. Так что, думаю, если вы тщательно продумаете, какие чувства вы хотите вызвать у людей, это поможет вам создать гораздо более качественную историю.
Акшай (28:14):
Очень полезно. С другой стороны, вы также говорили, что встречи один на один — одни из самых ценных встреч, которые могут быть у людей. Почему это так?
Матильда (28:26):
Интересно, что несколько недель назад я встречалась с одним руководителем, потрясающим руководителем, который добился таких успехов, которого любят люди, с которыми он работал. И я рассказала им о том, как я делаю все руками, и они сказали: «О, это так интересно. Я вижу, как я это делаю. И я подумала: «Знаете что? Я не думаю, что смогу многому вас научить, потому что вы сделали гораздо больше, чем я. Мне есть чему у тебя поучиться. Но есть одна вещь, которую, как мне кажется, мы делаем очень хорошо. На самом деле это единственное, что я заставляю людей делать. Если вы присоединяетесь к фронту, являетесь менеджером и говорите мне: «Нет, извините, у меня другой путь», то, извините, вы будете делать это так. Только так вы можете делать все остальное, как хотите. И вот как мы их проводим: еженедельно один на один или раз в две недели, неважно. А затем ежемесячные встречи, которые мы называем «счастье один на один». А для ежемесячных мы заранее отправляем вопросы. Мы просим людей присылать свои ответы в документе за 24 часа до начала, и они не направлены на то, чтобы говорить о работе, которую они сейчас делают. Мы также можем сделать это, но каждый месяц я буду спрашивать вас, что вас больше всего радовало в прошедшем месяце? Что вас меньше всего радовало? Что я могу сделать, чтобы ваша профессиональная жизнь стала лучше? Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали по-другому? Есть ли у вас вопросы ко мне? Я всегда задаю эти вопросы, а потом могу задать и другие. Мы можем поговорить о работе, но я обнаружил, что если вы используете типичные встречи один на один, чтобы спросить, как у вас дела, я не собираюсь делиться с вами своими чувствами каждую неделю. Но если вы используете процесс фокусировки, который происходит каждые шесть месяцев, вы не улавливаете, не знаю, обиду, которую люди накопили на определенную команду или что-то еще. Поэтому я считаю, что ежемесячный или шестинедельный каденс, когда вы говорите только о том, что чувствуют люди, был невероятно полезен. И за все время работы во Front меня никогда не удивляло, что кто-то говорит мне, что я ухожу. У меня никогда не было этого страха. Я точно знаю, на какой позиции находятся люди, и это очень приятно, и я думаю, что укрепляю с ними доверие. Это также позволяет получить так много обратной связи, и вы можете быть очень прямыми, но они знают, что вам не все равно. Так что это происходит из места заботы.
Акшай (30:44):
Это пришло к вам очень естественно? Вы научились этому где-то? Что вы чувствуете? Мне кажется, что у вас очень утонченная точка зрения, которую вы выработали.
Матильда (30:53):
Да, я так думаю. Если я правильно помню, я читала много лет назад, лет семь назад, «Трудные вещи о трудных вещах», и я думаю, что в этой книге есть, наверное, глава, посвященная тет-а-тет, где объясняется этот формат. Не я его придумал.
Акшай (31:09):
Мне нравится идея ежемесячных контрольных встреч. Я думаю, это хороший способ изменить структуру, чтобы отойти от ежедневной или недельной работы и просто поговорить о том, о сем, и эти вопросы кажутся очень простыми, которые можно задать и получить честные ответы. Да,
Матильда (31:28):
Я бы очень рекомендовала вам сделать это.
Акшай (31:30):
Я могу украсть это. Как вы думаете, как сбалансировать эту продуктивность, а также влияние на цели компании и сохранить хорошую культуру?
Матильда (31:49):
Как я думаю о том, как сбалансировать высокую продуктивность и высокую вовлеченность? Лучший способ повысить продуктивность людей — это повысить их вовлеченность. Поэтому я думаю о вовлеченности как о самом большом рычаге, который у меня есть. И это непростая задача, верно? За последние несколько лет нам пришлось очень многое изменить в том, как создать этот уровень вовлеченности, потому что, когда вы были в офисе, а мы были в офисной культуре, мне казалось, что создать эту вовлеченность, построить эти отношения — это довольно просто. А потом все изменилось, и нам пришлось глубоко задуматься, как это сделать? В то же время люди говорили, что стали более продуктивными. И тогда я подумал: ладно, я всегда считал, что если люди вовлечены, значит, они проактивны. Может быть, я ошибаюсь, но я не думаю, что я ошибался. Сейчас я заметил, что да, технически вы более продуктивны, когда находитесь дома, но ваш уровень вовлеченности, я думаю, падает, если вы не строите эти отношения. И поэтому даже если вы оптимизировали наибольшее количество часов работы, вы не обязательно оптимизировали наибольшую производительность в середине рабочего дня. И это относится не ко всем людям. К некоторым людям, но, по крайней мере, это относится к нам, компании, которая была построена с учетом офисной культуры.
Акшай (33:10):
Еще один момент, который мне интересен, — есть ли способ связать то, над чем работают сотрудники, с тем влиянием, которое они оказывают на компанию? Это одна из тех простых вещей, которые легко сделать, когда вы меньше, и становится сложнее, когда вы больше.
Матильда (33:30):
Да, я имею в виду, что OKR должны делать это, но потом, если вы их внедряете, это приводит к катастрофе. Но я считаю, что в этом что-то есть, поэтому я изменила свой подход к общению с компанией: я начинаю каждое совещание с напоминания людям о трех главных целях на год, на полугодие и о том, как мы собираемся их достичь. И если вы сейчас спросите любого сотрудника фронтира, над какими тремя задачами мы сейчас работаем? Они будут знать. А потом вы убедитесь, что каждая команда думает о своих целях одинаково. Конечно, они немного отличаются друг от друга. И эти цели очень кросс-функциональны. Они не такие, как нанять X человек, а также достичь такого-то уровня дохода и увеличить количество пользователей на столько-то. Тогда получается, что каждый квартал у меня могут быть такие цели, и это не поможет мне понять, почему я работаю над тем, над чем я работаю. Так что я не знаю, является ли OKR решением, но, по крайней мере, три темы каждый год, каждое полугодие, которые примерно совпадают с тем, над чем ISIS будет работать в конечном итоге, были очень успешными для нас. И один из советов, который я получила, гласил: если вам кажется, что вы повторяете что-то слишком часто, то, скорее всего, вы говорите это в неправильном количестве. А раньше я ничего не повторял. Я был одержим тем, что хочу сказать. Я хочу говорить то, что интересно, но теперь я изменил это. Чем больше я повторяю, тем лучше. И да, это не очень интересно, потому что вы это уже слышали, но это имеет смысл, над чем вы работаете, над чем вы работаете.
Акшай (35:15):
Кажется, что у вас немного ненавистные отношения с OKR. Не могли бы вы рассказать об этом?
Матильда (35:20):
У меня с OKR отношения любви и ненависти, потому что на это есть много причин. Одна из них, и я думаю, самая главная, заключается в том, что я оказываюсь на собраниях, где мы смотрим, как мы отслеживаем достижение наших целей, и теряем смысл или понимание, которое приходит вместе с этим. И правда в том, что мы все еще в начале пути. И поэтому обучение невероятно важно. И если я отслеживаю только то, как я продвигаюсь к нашей цели MQL, цели дохода, цели DAU и любой цели, которая у меня может быть, использования продукта, то я думаю, хорошо, где вы пытаетесь расшириться на новом рынке, резонирует ли это? Нет? Нет ни одного OKR, который можно было бы внедрить, который бы сказал вам об этом. А OKR заставляют людей оптимизировать показатели, и мне нужна отчетность, поэтому мы их выполняем. Но отношения «любовь-ненависть» возникают из-за того, что мне приходится постоянно возвращаться к вопросу «почему», «что я понял» и «чему научился», а не только к оценке.
Акшай (36:33):
Я очень согласен с этим. Мне кажется, я много раз убеждался, что КР становится О, и это иногда вредит компании, потому что люди так сосредоточены на цифрах. Итак, вы были пионером в области радикальной прозрачности среди SaaS-компаний. Не могли бы вы рассказать, что это значит для вас, почему это так важно?
Матильда (36:53):
Я думаю, что это важно, потому что я сталкивалась с компанией, которая не была прозрачной, и я видела, как это пагубно сказывалось на моем взаимодействии. Я не говорю, что вы должны быть прозрачными, но обычно вы берете рабочую среду или проект, применяете к нему прозрачность, и все становится намного лучше. И я просто убедился, что это приведет к большей продуктивности, большему доверию, большей вовлеченности, просто все становится лучше с прозрачностью. И я очень часто делюсь с командой. Прозрачность не означает, что нужно делиться всем. Есть хорошая и плохая прозрачность. Хорошая прозрачность помогает ответить на вопросы, а плохая порождает еще больше вопросов. Поэтому я не говорю, что нужно делиться всем. Например, наши зарплаты не публикуются, и я очень хорошо к этому отношусь и могу объяснить, почему, но осознанное отношение к прозрачности и хороший уровень прозрачности привели к большому доверию и все происходит быстрее. Но если вы просто используете его на 90 %, он не сработает. Поэтому существует искусство, в котором вам нужно быть на сто процентов прозрачным в тех вещах, которые имеют значение, что не означает делиться на сто процентов, и если вы овладеете этим искусством, я просто чувствую, что это дает такие замечательные результаты.
Акшай (38:23):
Я просто хочу вернуться к тому, о чем вы говорили. Допустим, у вас был плохой квартал. Я думаю, что естественное чувство предпринимателя заключается в том, что мне нужно скрыть это, говорить о том, что дальше будет лучше. Но я слышу от вас, что вы должны принять это с головой, поделиться этим с компанией, потому что это на самом деле может повысить производительность, а это стоит того, и я думаю, что аудитория будет рада понять это немного больше.
Матильда (38:53):
На сто процентов. И причина, по которой я уже говорила о том, что, на мой взгляд, очень важно иметь рамки, которые не позволят вам думать, быть ли мне прозрачным или нет, заключается в том, что вы должны делиться плохими результатами. Я исхожу из того, что люди часто думают, что вовлечение происходит за счет возбуждения людей, придания им энергии. Так что да, я имею в виду, что выступить перед компанией и сказать: мы пропустили, мы действительно пропустили этот квартал. Это, возможно, не так воодушевляет, как то, что мы сделали так хорошо. Мы поставили очень амбициозные цели, и мы их достигли. И все же я думаю, что это контринтуитивно, но это гораздо более ободряюще и создаст гораздо больше энергии для людей, если они будут знать, что вы не пытаетесь ничего скрыть. Я всегда чувствую, что люди могут сказать, что они скрывают. Они рассказывают об очередной метрике, которая прошла хорошо, и это выглядит так: «Хорошо, но мы уже не говорим о тех вещах, о которых говорили всего два месяца назад». Люди могут сказать, что они потеряют доверие, а еще они потеряют, почему они работают над тем, над чем работают. Если мы не достигли показателей выручки, это потому, что что-то не работает. Если что-то не работает, нам нужно работать над этим. Так что если люди соединяют точки, например, я работаю над этим, потому что это не принесло ожидаемых результатов, то смысла становится больше. Поэтому я считаю, что в таких ситуациях не стоит прислушиваться к своим страхам, а нужно просто внедрить все возможные методы, чтобы даже не думать об этом. Люди всегда знают, когда у нас плохие кварталы.
Акшай (40:40):
Я также слышу, что это немного похоже на то, как если бы мы поделились результатами заранее: окей, мы пропустили этот квартал, но при этом показали им, что послужило причиной этого, и чтобы люди могли увидеть движущие силы и объединиться для совместной работы над этим.
Матильда (40:56):
Да, и я говорю людям, что когда бы вы ни делились тем, что вам не хватает или вы не в темпе, все, что меня волнует, это то, что вы говорите мне об этом. Мы либо скучали, либо будем скучать. Расскажите мне о плане и убедитесь, что я в нем уверен. И я думаю, то же самое касается компании. Не говорите о чем-то другом, не говорите о другом показателе, который идет хорошо, скажите мне, что мы не выдерживаем темп, вот почему это план. Чувствуете ли вы уверенность в плане? И если люди уверены в плане, это нормально. Мы пропускали четверти впереди, и это совершенно нормально. Мы восстанавливались, ускорялись. Такое случается. Возьмите любую публичную компанию, посмотрите на ее S1, и у многих из них были кварталы, которые прошли не так хорошо. У некоторых также были годы, когда они не росли так, как хотели. Поэтому я думаю, что причина неудачи в том, что вы не говорите об этом, а говорите о чем-то другом, и тогда вы не заставляете всю компанию работать над чем-то очень сложным, а именно над разведкой. Так что
Акшай (42:00):
Не могли бы вы немного рассказать о том, как вы думаете о найме в целом? Какова ваша схема подбора людей и лидеров?
Матильда (42:09):
На самых ранних этапах найма я получила два совета от Патрика Коллисона, о котором я уже много говорила сегодня. Первый — подумайте, хотели бы вы, чтобы этот человек, которого вы собираетесь нанять, работал у вас 10 раз. И если ответ отрицательный, не нанимайте его. Причина в том, что этот человек будет нанимать людей и участвовать в процессе найма, и они будут нанимать таких же, как он. Это очень естественно — нанимать людей, похожих на себя. Второй совет, который вы мне дали: если вы нанимаете 10 первых сотрудников, думайте о каждом из них как о человеке, который может стать вашим соучредителем. Ваша планка должна быть очень высокой. Я думаю, это было очень полезно. Еще одна полезная вещь, которую я понял, совершив столько ошибок, — не нанимайте людей для решения проблем, которые вы не решили сами. И здесь есть свои нюансы, потому что, конечно, вы хотите нанимать людей лучше вас и опытнее вас. Но в тот момент, когда мы нанимали инженеров, мы знали, какой продукт мы хотим создать, и знали, что у нас есть что-то, над чем они могут работать, что будет ценным. В тот момент, когда мы наняли нашего первого торгового представителя, мы продали достаточно новых клиентов, чтобы понять, что это можно повторить и кто-то может над этим работать. Маркетинг — это очень сложная задача, когда вы не знаете, как привлечь пользователей, и вы просто нанимаете кого-то и идете выяснять это. Я пришел к выводу, что вместо этого нужно найти несколько каналов, которые работают. Это может быть контент, может быть партнерский маркетинг, может быть что угодно. Наймите для этого человека, поручите ему заниматься этим, а со временем найдите другие каналы. Но одна из моих ошибок — я не знаю, работает ли outbound вообще. Давайте наймем кого-нибудь, чтобы выяснить это. Я понятия не имею, как генерировать больше лидов. Идите и выясните это. Это не принесло мне успеха.
Акшай (44:02):
Удивительно, удивительно. Хорошо, может быть, заключительные вопросы, мы задаем всем нашим лидерам два вопроса. Первый из них — опишите один день из вашей жизни. Как вы начинаете свой день и есть ли у вас какие-то ритуалы, обычаи, которые вы выполняете каждый день?
Матильда (44:17):
Я просыпаюсь, когда просыпаются мои дети, они всегда просыпаются рано. И тогда я беру того, кто проснулся, иду наверх и медитирую с ним, потому что даже если им все равно и они играют или что-то еще, они хотя бы видят меня в течение 10 минут, находятся в моменте, дышат, не отвлекаются. Еще одна вещь, которую я делаю, — это то, что я обязательно провожу с ними два часа каждый вечер. Я уже говорила вам, что раньше не работала по ночам после того, как сильно волновалась, и нам просто нужно быть гибкими в жизни. А теперь я работаю по ночам, потому что теперь я работаю, потом забираю их, провожу с ними два, два с половиной часа, а потом снова работаю. Конечно, каждый день разный, но я думаю, что я очень дисциплинированный человек, поэтому я прихожу на работу практически в одно и то же время, ухожу в одно и то же время, забираю их, провожу с ними время.
Акшай (45:20):
Хорошо, последний вопрос. Если бы вы написали книгу о том, что привело вас к этому моменту в вашей карьере, как бы вы ее назвали?
Матильда (45:27):
Я не знаю, какое будет точное название, но оно будет о прозрачности, потому что одна из вещей, о которых мы говорили, как применять прозрачность в рабочей среде, но это также очень похоже на то, как я живу. И мне кажется, что я смог стать тем, кто я есть сейчас, потому что многие люди помогли мне в этом. Они вдохновляли меня, помогали учиться у них. Причина, по которой люди готовы мне помогать, заключается в том, что я всегда была очень честной. Я здесь не для того, чтобы кому-то что-то доказывать. И я думаю, это еще и потому, что у меня такой уровень уверенности в себе, который позволяет мне быть безумно прозрачной и уязвимой. И именно поэтому я так забочусь о людях, которые работают над своей уверенностью в себе. Я думаю, что мы создали что-то очень уникальное с Front, и это было сделано через очень прозрачное путешествие.
Акшай (46:19):
Ну, Матильда. Это была удивительная беседа. Большое спасибо, что уделили нам время. Спасибо
Матильда (46:24):
Вам за то, что пригласили меня.