Меню Закрыть

Первый блок с Кристиной Качиоппо, соучредителем и генеральным директором компании Vanta

Последнее изменение: 04.02.2024
Вы здесь:
  • Notion
  • Для коллективов
  • Первый блок с Кристиной Качиоппо, соучредителем и генеральным директором компании Vanta
Расчетное время чтения: 24 мин

Слушайте First Block на вашей любимой платформе подкастов.

Загрузите шаблон Vanta для обратной связи. Узнать больше о том, как Ноушен поддерживает стартапы, можно на сайте notion.so/startups.

Добро пожаловать в «Первый блок» — серию передач Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о многих «первых шагах» на пути к созданию стартапов. В этой серии, которую ведет наш соучредитель и главный операционный директор Акшай Котари, рассказывается о многочисленных взлетах и падениях, с которыми сталкиваются основатели в процессе создания своих компаний, и о том, чему они научились на этом пути.

В третьем эпизоде мы поговорили с Кристиной Качиоппо, соучредителем и генеральным директором компании Vanta. Vanta — это ведущая платформа управления доверием, которая помогает упростить и централизовать систему безопасности для организаций любого размера.

Кристина делится своими мыслями о создании Vanta, в частности о роли клиента в создании продукта и о том, как она обрела уверенность в себе, чтобы основать компанию.

В этом эпизоде мы подробно рассмотрим:

  • Создание публичной компании
  • Переход от роли венчурного капитала к роли оператора
  • Вести отрасль вперед
  • Роль обратной связи с клиентами
  • Убежденность в себе

Что в этом эпизоде:

  • 00:00: Вступление
  • 05:22: Начало деятельности компании Vanta
  • 11:52: Первые клиенты
  • 18:15: Идеальный клиент
  • 21:25: Одержимость клиентами
  • 25:12: Приоритеты основателя
  • 27:24: Денежный поток
  • 31:03: Создание команды лидеров
  • 33:13: Конкуренция
  • 39:07: День из жизни Кристины Качиоппо

Стенограмма третьего эпизода

Акшай Котари: Добро пожаловать в «Первый блок» — серию передач Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о том, каково было пройти через множество первых этапов своего стартап-путешествия и что они извлекли из этого опыта. Я Акшай Котатир, соучредитель и главный операционный директор Ноушен. Сегодня ко мне присоединилась Кристина Качиоппо, соучредитель и генеральный директор компании Vanta. Vanta — это ведущая платформа управления доверием, которая помогает упростить и централизовать безопасность для организаций любого размера.

Кристина Качиоппо: Спасибо, что пришли. Большое спасибо, что пригласили меня. Да, мы очень рады видеть вас в первом блоке.

АК: Наверное, я хочу начать с чего-то необычного. Вы начали работать в VC, а затем переключились и стали оператором. Большинство людей делают это наоборот. Не могли бы вы рассказать об этой перемене? Что побудило вас стать оператором?

КК: Да, я думаю, что в основном мне просто очень повезло, и я работал в Union Square Ventures со своей первой работы, и мне это очень нравилось во многих отношениях, но я также очень хотел быть одним из тех людей, которые приходят и делают питч в понедельник или вторник, а не кем-то, кто просто сидит и пытается оценить питч. Думаю, я понял это уже на ранней стадии своего пребывания в компании, поэтому мне пришлось пережить свои собственные чувства, например, о, стоит ли мне остаться в BC? Это кажется таким милым, но, думаю, в основе своей я действительно хотел создавать вещи.

АК: Не могли бы вы рассказать мне, как вы решили уйти, и это не было похоже на то, что вы сбежали на другую работу, на самом деле вы перепробовали много разных вещей.

КК: Да, в то время было много смущения. Оглядываясь назад, я понимаю, что все было гораздо сложнее, чем нужно, но я думаю, что это было связано с несколькими вещами. Я думаю, что, опять же, я чувствовал, что мне очень повезло, что я имею честь работать на этой работе и слышать о предпринимателях, но в то же время я пытался понять, хочу ли я стать одним из них. Я думаю, что два года ежедневных встреч с предпринимателями и основателями показали мне, что существует множество различных типов основателей и различных путей, и я думаю, что когда я пришел в USV, я думал, что есть только один путь, о котором говорят люди, — это человек, который всю жизнь кодил, приходит в свою комнату в общежитии колледжа и создает сайт, которым потом пользуется миллиард людей. Я вовсе не чувствовал себя таким человеком, но именно этот тип основателей был как бы превознесен, и, будучи в USI, я смог увидеть разные способы, как это делается, и поэтому знакомство с парой основателей и просто видение того, в чем они были великолепны, а также понимание того, что они тоже были реальными людьми, и были вещи, в которых они были менее великолепны, и все как бы пытались разобраться во всем, даже люди, которые, казалось, были и есть суперуспешными.

Это было некое сочетание всего этого. Я думаю, что это действительно укрепляло уверенность в себе, а потом все это помогло и укрепило уверенность, но у меня все еще оставался этот чип на плече, потому что я хотел создать компанию по разработке программного обеспечения, но я не умел кодить, а многие люди делают это каждый день, но я не чувствовал, что смогу, и поэтому, как вы понимаете, я взял свою премию и один год просто копил ее, а потом ушел из USV, не нашел работу и жил на свою премию два года, и я шутил, что это была аспирантура, потому что у вас не было много денег, но это была не совсем аспирантура, а просто я учился кодить, делать сайты и делать много вещей, о которых никто никогда не слышал, но я научился делать это и обрел другую уверенность.

АК: Я до сих пор помню то время. Мне кажется, что вы не только учились кодить, но и вели блог об этом опыте, и это почти как, я думаю, один из ранних моментов публичного строительства в некотором смысле. Можете ли вы рассказать о том, как вы решили это сделать и о своем опыте?

КК: Да, я думаю, это было две вещи. Первая — это попытка разобраться во всем этом самому, честно говоря. И это был просто своего рода способ разобраться и сделать это с аудиторией, что, с одной стороны, ужасает, но я думаю, что другая вещь — Union Unicorn Ventures в то время была известна инвестициями в большие сети вовлеченных пользователей, и была эта действительно глубокая вера, которая привела фирму к началу ведения блогов в начале двухтысячных, а затем к инвестициям в Twitter в 2007, может быть, в 2009 году, но очень рано, где были просто огромные непропорциональные выгоды от выкладывания идей в интернет: вы быстрее итерируетесь, вы получаете лучшую обратную связь, это как маяк для единомышленников. Все это было неосязаемо, а я только что провел два года, погрузившись в это мировоззрение, и поверил в него, так что, думаю, это заставило меня строить гораздо больше на публике, чем я, возможно, сделал бы, если бы был предоставлен самому себе.

АК: Давайте немного поговорим о Ванте. Не могли бы вы рассказать немного о своем раннем вдохновении? Как вы решили строить?

КК: Да, есть несколько аспектов, но один из них — действительно основной: если вспомнить мир в 2016 году, то в конце 2016-го, начале 2017-го было ясно, что безопасность в интернете очень важна. Все эти громкие утечки данных, такие как Equifax, Sony Hack 2016, выборы 2016 года, и казалось, что их будет все больше и больше, и что это будет продолжаться, и безопасность данных в интернете будет становиться все более важной. Между тем, когда я разговаривал со своими друзьями, работающими в стартапах, и спрашивал их, как они думают об этом или что они делают для обеспечения безопасности, они в основном ничего не делали и чувствовали себя очень виноватыми в этом. Это было что-то вроде овечьей вины: «Я знаю, что должен уделять этому больше внимания, но не знаю, что делать». Или мы создаем функции, которые нужны клиентам, и я должен убедиться, что все мои двери и окна заперты, но в сутках не хватает часов, и мне очень жаль. В общем, такова атмосфера. Поэтому мне показалось, что у нас есть возможность создать что-то, что признает момент и важность безопасности данных, а также то, что она будет становиться все более и более важной, помогая стартапам расставить приоритеты в своих дорожных картах и действительно превратить безопасность из чего-то, за что вы чувствуете вину, что не делаете этого, в драйвер бизнеса, драйвер доходов и что-то, что помогает вам расти и завоевывать больше клиентов.

АК: Я знаю вас давно, и мне кажется, что вы очень требовательны к вещам, которые вы бы использовали. Я думаю, вы бы создали это. И поэтому не могли бы вы помочь мне понять, что создание охранной компании для меня звучит немного сложно. Как вы пришли к убеждению, что это именно то, что вы хотите создать и развить свою компанию?

КК: Но я думаю, что, возвращаясь к школьным временам и учась создавать вещи, которые нужны людям и которыми они пользуются, я чувствовал, что существует некий арбитраж, когда не все в сфере безопасности является или являлось таковым, и поэтому, если вы сможете привнести это в пространство, вы, вероятно, получите больше вознаграждения, чем должны, на каком-то уровне. Кроме того, было проще сделать ставку на то, что кто-то придет и сделает это с инструментами безопасности для растущих компаний или новичков. В общем, я думаю, что это часть логического ответа: мне казалось, что это аккуратное преимущество, которое кто-то другой должен был использовать первым, но не понимал, почему оно все еще остается. Я также думаю, что здесь было немного безопасности, которая, кажется, приобретает все большее значение, и это кажется неизбежным. Как тест для идей стартапов, который иногда бывает полезен, — это попытка перенестись на 10 лет в будущее и оглянуться назад, чтобы понять, что было очевидным, и сказать: «О, эти стартапы больше заботятся о безопасности». Конечно, без шуток, верно? Это тоже была ставка, но ставка, которую было довольно удобно сделать.

А.К.: Потрясающе. В некотором смысле, я думаю, вы рассматривали это пространство как пространство, в котором не было большого количества инноваций, не было хорошего пользовательского опыта, и я помню, что получение сертификата SOC 2 во многих случаях могло занять годы, и я думаю, что вы все действительно как бы спустили это на тормозах, и поэтому вы увидели в этом возможность атаковать и построить компанию.

КК: Очень, и поскольку первые SOC 2 казались чем-то вроде того, что если бы их было легче получить, то больше компаний получили бы их. И опять же, это что-то вроде непропорциональной отдачи. И тогда речь зашла о том, как помочь компаниям получить их реальными законными способами и использовать для роста бизнеса?

АК: Не могли бы вы рассказать о первых днях? Как вы думали об этом как об идее и как о том, что это действительно хорошая компания, которую мы строим?

КК: Да, на самом деле это был семи-девятимесячный переход от идеи, которая изначально звучала плохо или была похожа на что-то, где вы говорите: «Ну, я не знаю, как это сделать. Этим должны заниматься эксперты. И я думаю, что на самом деле это был процесс dschool, но глубоко и по-настоящему это были разговоры с техническими директорами, генеральными директорами, лидерами продаж и специалистами по безопасности, и эвристика заключалась в том, чтобы продолжать вести разговоры до тех пор, пока у вас не будет парочка, где вы знаете 80 % того, что человек собирается сказать, и в этот момент вы, вероятно, понимаете его. А потом было прототипирование, и мы как будто вернулись к более ранней части карьеры, когда создали кучу вещей, которые никому не были нужны, и поэтому не особо хотели кодить ради кодирования. Так что это куча прототипов, электронных таблиц, анкет и форм и вещей, которые, как мы говорили людям, были кодом, а на самом деле были полностью ручными за кулисами, пока люди действительно не начали использовать некоторые из них, а затем, наконец, начали действительно писать сценарии JavaScript.

АК: Невероятно. Я думаю, что одна из вещей, о которых я читал, заключалась в том, что многое из этого привело вас к тому, что потом вы могли придерживаться первоначальной идеи в течение многих лет. Вы все еще проводите исследования? Как исследования влияют на ваш дальнейший план действий?

КК: Очень сильно. Я — человек, и в хорошем, и в плохом смысле слова, чья уверенность в принятии решений по продуктам исходит от общения с клиентами. Хорошо то, что если я это делаю, то, как правило, чувствую, что у меня есть довольно хорошее ощущение решений или, по крайней мере, первых решений, которые потом можно итерировать. Плохо то, что если я перестаю общаться с клиентами, я становлюсь довольно бесполезным PM или лицом, принимающим решения. Я могу как бы логически объяснить себе что угодно или что угодно и просто научиться этому раньше. Так что да, я думаю, есть две вещи. Первая — это постоянное общение с клиентами и попытки построить и усовершенствовать ментальную модель. И затем для принятия решений, например, в прошлом году мы открыли офис в Дублине, и у нас есть замечательные фургоны в Дублине, но как мы думаем о кастомизации продукта для европейского рынка? Это было похоже на то, чтобы убедиться, что у меня есть точки соприкосновения с европейскими клиентами, чтобы я мог иметь конкретное мнение по такому вопросу, скажем так.

АК: Не могли бы вы немного рассказать о ваших первых клиентах? Как вы нашли своих первых клиентов и, возможно, процесс, который бы заинтересовал аудиторию, ведь это ранние предприниматели, которые пытаются понять, как получить первых пять-десять клиентов? Так что было бы здорово услышать от вас.

CC: Да, первые клиенты, некоторые из них, наверное, половина, были знакомы лично, и поэтому я думаю, что это было личное доверие, а вторая группа была на один градус дальше, и поэтому это было что-то вроде: ну, мы оба знаем этого человека, и они доверяют тебе, и нет другого способа, которым я бы получил компанию или прошел через этот процесс, поэтому я попробую это с тобой. Я думаю, что в целом это была тема, и так, веха первого клиента, которого мы действительно не знали, была, вероятно, через четыре месяца, и, конечно, мы не сказали человеку, что он такой, мы просто вели себя так, как будто все такие, но это была своего рода аккуратная внутренняя, внутренняя вещь. Клиент пришел к вам и сказал, что люди говорили о нем много хорошего, и они решили, что хотят пройти через этот процесс, а мы — способ сделать это, и вы просто улыбаетесь и говорите: конечно, мы — способ сделать это. А в это время ты думаешь: «Боже мой, что происходит? Потрясающе,

АК: Потрясающе. Однажды вы сказали, что наличие пользователей — это главное, если вы хотите сделать что-то хорошее. Запуск — нечасто получение пользователей путают с запуском, но это совершенно разные вещи. И это на самом деле урок, который мы все усваиваем много раз, когда празднуем запуск. Не могли бы вы подробнее остановиться на этом моменте? Как вы все думаете об этом внутри компании?

КК: Я думаю, что в Vanta мы побывали на обеих сторонах спектра, поэтому я ни в коем случае не претендую на то, чтобы быть идеальным в этом вопросе, но я думаю, что для большинства людей в большинстве продуктов очень редко удается сделать Facebook, войти в комнату с чем-то, что все просто мгновенно хотят получить для остальных простых смертных. Это просто много итераций и выслушивание людей, иногда это то, что они говорят на самом деле, а иногда это то, что они как бы говорят, не используя слова, но просто этот процесс, и я думаю, что это имеет решающее значение для создания чего-то, что люди хотят, если только вы не поймаете молнию в банке, и поэтому вы должны делать это или в моей роли вы должны делать это. При этом иногда запуски срабатывают, а иногда приходится прикладывать много усилий, и никто не приласкает, никто не придет.

Раньше я работал над проектом, в котором мы потратили столько времени на запуск с листом ожидания. На самом деле мы еще не были готовы, а через два месяца, когда мы пытались вытащить пользователей из листа ожидания, никто не помнил, кто мы такие, и мы просто запустились, чтобы получить пользователей, но не были готовы. А потом, когда мы вернулись, все было как бы «сверчками». Мы запустили все эти другие процессы, так что просто это разделение, я думаю, что запуск может быть очень веселым и очень полезным, и это здорово, и вам нужны эти моменты, эти путешествия долгие и трудные, и вы можете немного отвлечься,

АК: На самом деле это в некотором роде связано с предыдущим пунктом. Вы все снимаете с себя риск, когда создаете что-то новое, разговаривая с клиентами, просто убеждаясь, что эффект будет.

КК: Очень, очень. Стараюсь, и по большей части сейчас, да, и это множество вещей, верно? В целом, это поощрение менеджеров по персоналу, дизайнеров и инженеров поддерживать отношения с клиентами. Кроме того, если ваш друг использует игру Vanta, то в самом начале мы работаем с командой успеха клиентов или командой поддержки, чтобы отметить людей, которые особенно рады дать обратную связь или особенно раздражены чем-то, чтобы мы могли попытаться дать им что-то лучшее. Но встраивание таких процессов — редкость. В Vanta мы запустили что-то, и по крайней мере 10 клиентов к этому не притронулись.

АК: Это удивительно. Вообще-то, это напоминает мне, что даже на ранних этапах у вас было много клиентов, но вы не делали публичных запусков, верно?

КК: Да.

АК: Какие-нибудь интересные выводы из этого?

CC: Я думаю, что мы немного перестарались в этом вопросе, но в то время мы думали о том, что запуск — это способ получить клиентов, и сделать это, когда это является самым большим препятствием в течение первых двух лет существования Vanta на рынке, что на самом деле в терминах трубопроводов и SaaS, которые я сейчас, сейчас не ощущалось как самое большое препятствие. Это было похоже на то, как мы, когда люди приходят, как мы их подключаем и убеждаемся, что они действительно используют Vanta? В самом начале мы не проводили аудит, мы не были проактивны с этими знаниями, но мы хотели убедиться, что мы не обещаем куче компаний сделать что-то, а потом не делаем этого. Таким образом, мы немного ограничивали тарифы. В какой-то момент это стало не только блокирующим фактором, но и просто средством повышения доверия, когда появлялись люди и говорили: «Эй, я написал вам, потому что три друга и два канала в Slack сказали мне, что я должен написать Vanta, но у вас даже нет сайта. Вы вообще существуете? Что это за шумиха, которой вы занимаетесь? И вот тут-то мы и подумали: ладно, надо бы, это было весело, но сейчас мы слишком умничаем.

А.К.: Это немного напоминает мне раннюю историю компании Ноушен: у нас долгое время не было страницы компании в LinkedIn. Потому что мы боялись, что наши клиенты посмотрят на то, как мало сотрудников у нас работает, и испугаются.

КК: Когда же вы наконец завели страницу?

АК: Думаю, в 2020 году.

CC: **** О, вау. Значит, уже довольно поздно.

АК: На самом деле странице LinkedIn уже три-четыре года, и, думаю, в 2020 году у нас было всего 30-40 сотрудников, и у нас действительно было несколько крупных клиентов. Поэтому мы очень волновались, что люди будут думать: «Да, этой компании не может быть». А еще мы не собрали много денег, и я думаю, что вы тоже сделали несколько интересных вещей, о которых мы еще поговорим.

Но на ранних этапах существования Vanta, я думаю, что многие из них были клиентами-стартапами. Думаю, они хотели создать эти сертификаты или улучшить свою безопасность. Вы все думали об определенном сегменте клиентов как об идеальном профиле или как вы к этому шли?

КК: Так и есть. Это правильное и твердое убеждение, которого я придерживаюсь в той или иной степени, а именно: я думаю, что, особенно на ранних этапах, есть некоторое количество того, что вы можете сделать на доске и, опять же, попытаться логически понять, вот мой идеальный клиент, я обычно просто иду и пробую кучу вещей. Когда я только начинал продавать Vanta, я брал любой разговор, который только мог, и не думал об этом слишком много. И в самом деле, может быть, были такие крошечные стартапы, которым это было неинтересно. У них были другие проблемы, которые мы еще увидим: что мы создаем? Нужно ли это кому-нибудь?

Это были компании на стадии роста и руководители инженерных отделов, и в итоге они оказались самыми востребованными в ранней Vanta. А потом были гораздо более крупные компании, у которых были процессы, которые они хотели автоматизировать, и это тоже казалось важным и перспективным, но нам пришлось бы делать для них много работы на заказ. И это пугало нас как людей, занимающихся технологиями. Так или иначе, в итоге мы стали общаться с руководителями инженерных отделов компаний численностью от 50 до 200 человек. И это было отличное место. Думаю, если бы вы попросили меня угадать, я бы сказал, что это основатели. На самом деле сегодня гораздо больше людей впервые сталкиваются с Vanta, но не в 2018 году.

АК: Интересно.

CC: Так что Founders теперь еще меньше. Мы работаем примерно с тремя четвертями участников YC, и это только те компании, которые входят в группу. В то время как когда мы проходили через YC, это не было препятствием. И я думаю, что это просто свидетельство того, насколько оправдалась ставка на то, что в будущем будет больше проверок безопасности, когда теперь эти компании YC, состоящие из двух человек, получают запрос на SOC 2. Пять лет назад этого не было, но сейчас есть. Так что для них это законный блокиратор.

АК: Итак, у вас теперь есть все сегменты — от стартапов до крупных предприятий?

КК: Да. Я имею в виду, что когда кто-то спрашивает, как вы сейчас себя ведете на рынке? И ответ вроде как да, есть гораздо более умное, более сегментированное движение. Но да.

АК: Можете ли вы немного рассказать о проблемах, которые возникают в связи с этим? Я представляю, что стартап с долей 2% требует совсем других вещей, чем, скажем, крупное предприятие.

КК: Да, я думаю, что когда мы делали это лучше всего, это было похоже на тот же рецепт для большинства других вещей, но сегментация и фокус и признание того, что основатель собирается и хочет покупать или взаимодействовать с Vanta совсем по-другому, чем вице-президент по инженерным вопросам, чем Ciso. И таким образом, разделение движений по выходу на рынок, продавцов и питчингов, и все это в основе своей Vanta. Или, если вы спросите меня, это все одно и то же. Но и да, и нет. Эти питчи очень разные. То, как мы взаимодействуем с клиентами, очень отличается, и этот фокус оказался очень полезным.

АК: Я слышал историю о том, как вы просыпаетесь до восхода солнца, чтобы вручную отправить электронные письма клиентам и получить их отзывы. Не могли бы вы немного рассказать об этой одержимости клиентами и о том, как вы создали такую культуру в компании?

КК: Да, на самом деле все еще хуже. Сначала Vanta на самом высоком уровне подключалась к вашим системам, а затем проверяла, как они настроены и идентифицировала их. Misconfigurations делает это на более высоком уровне. И одной из первых проверок, которую мы провели, была проверка того, у всех ли включен двухфакторный доступ к электронной почте?

Вы спросили основателей, и все они ответили «да». Поэтому мы не стали строить его так, будто у него никогда этого не было. Мы начали просматривать данные о конфигурации и поняли, что ни у кого этого нет. Поэтому, когда мы создавали систему для этих проверок, я заводил будильник на 5:45 утра, извлекал последнюю информацию о конфигурации и отправлял электронные письма клиентам, которые были как бы написаны роботом, где должны были быть автоматические письма, сообщающие им, у кого в их компании есть и нет двухфакторной электронной почты и как это можно исправить. И я делал это каждую пятницу утром. И это забавно, потому что вы, я имею в виду, что это, конечно, не сделано. Это, конечно, сделал человек. Это буквально пришло из моей электронной почты. Но люди пишут в ответ и говорят: «Эй, мне кажется, у вас опечатка в шаблоне. А вы такой: о нет, сейчас пять утра, и я неправильно написал письмо, спасибо за отзыв. Но в любом случае, я думаю, это хорошая история. Но я думаю, что более глубокий культурный смысл все еще заключается в том, что вы можете создавать все, что хотите, но сначала убедитесь, что это полезно.

И если это полезно, то относительно легко пойти и написать код. Как правило, это не так, но самое сложное — это всегда быть уверенным, что это нужно людям? Поэтому постарайтесь снизить риски, прежде чем закрепить все в коде, который в итоге будет сложнее изменить.

А.К.: Потрясающе. Я думаю, что мы находимся в эпохе, когда мы пытаемся создать ботов, верно? Электронные письма, которые звучат как человеческие. Вы сделали все наоборот. Что-нибудь еще? Когда вы оглядываетесь на это путешествие, вы общались со столькими разными клиентами, вероятно, сотнями, если не тысячами, что вы узнали в этом путешествии, что помогло вам усовершенствовать то, как вы с ними общаетесь? Даже если вернуться к тому времени, когда мы учились в школе D, мы много говорили об импорте этнографии и работе в полевых условиях. Как все это связано?

CC: Я думаю, что лично для меня акцент на сегментах или персонах, я не знаю, я интеллектуально понимал или, вероятно, мог бы пересказать вам это, но я не думаю, что я действительно понимал, как сильно это влияет на решения и должно влиять. Так что я думаю, что в Vanta, опять же, пройдя путь от вице-президентов по проектированию до основателей и CISO, теперь на каком-то уровне все пытаются делать одно и то же. И часто это довольно похожий набор инструментов, но нюансы очень важны, и то, как вы о них говорите, очень важно. И я не думаю, что до Vanta я действительно понимал, насколько важны эти различия.

АК: Интересно. Вроде бы у них одна и та же цель, но приходится использовать совершенно разные тезисы.

КК: Да, очень. Да. И это почти, это иногда больше, чем части продукта. И я не хочу сказать, что это тривиально. Я бы, наверное, отнесся к этому тривиально, если бы вы спросили меня пять лет назад, но в языке, который вы используете, и во всем этом есть глубокая важность.

АК: Не могли бы вы немного рассказать о том, как вы проводите свое время сегодня? Какие разные шляпы вы носите? На чем вы фокусируете свое время и энергию?

КК: Да, я стараюсь проводить время с клиентами разного профиля. И, опять же, в какой-то степени это заряжает меня энергией. В некоторых случаях я думаю, что именно отсюда берется моя уверенность в том, что мы делаем. Мне повезло, что у нас действительно отличная команда руководителей. Пару лет мы ее формировали, но теперь у нас есть просто замечательные люди, которые двигают части бизнеса вперед. Поэтому проводить с ними время — это не только важная часть моей работы, но и очень, очень приятная. А еще, честно говоря, есть такие вещи, как эта, которая определенно не входила в мою колею пару лет назад, но я понял, что как основатель это одна из тех вещей, которые можешь делать только ты, а не люди, которые от тебя этого ждут.

АК: Я думаю, что о том, насколько важна связь с общественностью, мало кто говорит. Мне интересно, не могли бы вы рассказать немного больше об извлеченных уроках.

КК: О боже, да. Потому что не так много людей уделяют этому время, как следовало бы. И я думаю, что пару лет назад я был одним из тех людей, которые говорили: «О да, я прочитал статью в блоге о том, что это важно, но у меня перед глазами пять костров. Может быть, я займусь этим позже. А сейчас я думаю, что нельзя переборщить с общением. Даже когда мне кажется, что я скучен и говорю вещи, которые люди и так знают, это не всегда срабатывает, это редко срабатывает, чему я постоянно удивляюсь. Мне кажется, я еще не до конца осознал, что истинно внутренне, истинно и внешне. Я думаю, что в самом начале, когда не было сайта, Vanta прошла через этот период, когда мы очень тихо говорили о том, что мы делаем за пределами наших непосредственных клиентов, потому что мы думали: «Смотрите, пока мы делаем наших клиентов, все остальное будет следовать за нами». И это отчасти правда, но отчасти и нет. И теперь я гораздо лучше понимаю, почему это важно для клиентов. У вас есть клиенты, которых вы хотите иметь, люди, которые работают в компании, люди, которых вы хотите иметь в компании, просто всевозможные аудитории там тоже.

АК: Так что, переключаясь, давайте поговорим немного о, наверное, деньгах. Какое-то время вы не брали венчурных денег. Почему вы ждали?

КК: Нам это было не нужно, но на самом деле целью всегда было построить венчурный бизнес, большой, независимый и устойчивый. Это никогда не было вопросом. Упрощенно вопрос звучал так: стоит ли нам идти на 20-процентное разводнение, чтобы деньги лежали на банковском счете? И мы ждали, пока годовой повторяющийся доход не достигнет 10 миллионов, прежде чем привлекли серию А. И именно тогда мы почувствовали, что деньги стали препятствием для бизнеса, но так долго, я имею в виду, что препятствий было много, просто не было денег. И, отвечая на ваш вопрос о приоритетах в очень строгой последовательности, какие проблемы вы должны решить, как вы проводите свой день в сфере финансирования? В течение долгого времени я никогда не чувствовал, что это одна из трех главных проблем.

АК: Если оглянуться назад, думаете ли вы, что сделали что-то, что помогло вам стать на этот путь? Может быть, вы рано задумались о каком-то аспекте монетизации?

КК: Есть лучший чит-код, который я знаю. Питер Рейнхардт, бывший сегмент, а теперь шарм, написал в своем блоге статью о cashflow, по-моему, она так и называется, она есть в его блоге, если вы погуглите. И это бухгалтерский учет для основателей стартапов, как часть первая и часть вторая, я думаю, это была часть вторая, я даже не могу вспомнить. Но в основном там были эти графики, которые я не очень понимал, рассматривая денежные потоки от клиентов по месячным контрактам, квартальным контрактам и годовым контрактам. И опять же, я не очень понимал график, кроме того, что по нему можно было понять, что вы тратите гораздо меньше денег, если берете со всех годовую предоплату. В общем, мы так и сделали, а также использовали это как сигнал о соответствии продукта рынку: будут ли клиенты платить за год Vanta вперед, если они не пользовались ею раньше? Если да, то, скорее всего, им это действительно нужно или вы создаете что-то, что нужно людям. В общем, так мы и поступили. А таблица, которую я до сих пор понимаю лишь отчасти, на самом деле является магией. Это лучший чит-код, и если вы можете брать со своих клиентов ежегодную предоплату, то вам обязательно стоит это делать.

АК: Это своего рода уникальная особенность SaaS-бизнеса, поэтому я думаю, что даже рынки смотрят на маржу денежного потока в сравнении с операционной маржой. Думаю, в связи с этим вы много говорите о леверидже в сравнении с эффективностью. Не могли бы вы рассказать об этом немного подробнее? Почему леверидж — это настоящий ключ к успеху?

КК: Да, я думаю, что растущие компании масштабируются даже в наш век жесткой экономии и отсутствия нулевых процентных ставок. Много говорят об эффективности, но на самом деле цель растущей компании — расти, и вы не можете экономить на своем росте. И тогда, я думаю, когда вы не можете тратить легкомысленно, возникает вопрос: как потратить как можно лучше или как использовать рычаг, когда вы можете вложить доллар и получить 2 доллара обратно, или делать это весь день и тратить все эти доллары в буквальном смысле, потому что они вернутся. И я думаю, да, без шуток, все хотят найти волшебные денежные машины, но я думаю, что в условиях, когда все говорят вам не тратить деньги и держать их на низком уровне, упускать такие возможности становится гораздо проще, чем следовало бы.

АК: Я думаю, что одна вещь, которая немного напоминает мне, — я чувствую, что одним из лучших рычагов в моей короткой карьере был наем действительно хороших лидеров, это очень верно, это действительно раскрывает возможности. И вы упомянули, что у вас действительно хорошая команда лидеров. Какие выводы вы сделали из этого? Каким был путь к тому, чтобы нанять людей, с которыми вы чувствуете, что все в порядке, теперь основной бизнес работает?

КК: Ну, это нелегко. Я думаю, есть несколько ошибок, и я думаю, что со временем они в некотором смысле становятся легче, может быть, потому что, совершив первый набор ошибок, вы потом совершаете более тонкие, или просто по мере роста бизнеса становится более привлекательным фокусироваться на внешнем. Думаю, одна из моих ошибок заключалась в том, что я привлек людей, которые были настолько хороши в своем деле, что делали это гораздо лучше меня. Я прошел через этап, когда позволил им управлять. Я бы не хотел, я даже не знаю, как управлять вами, управлять продажами, маркетингом, партнерством, чем угодно. Это лучше, чем я когда-либо мог бы. Я просто буду здесь, на заднем плане, чтобы поддержать вас. И я думаю, что эти невероятно умные, мотивированные люди, которые хотели прийти в компанию и повлиять на ее работу, выбрали неправильное направление и немного сбились с пути. И я понял, что это вовсе не их вина. Это полностью моя вина. И да, я не знал их функции так же хорошо, как они, но я знал Ванту и эту перспективу, и я думаю, что эта уверенность и выяснение того, как быть таким, как вы должны бежать, но не в том направлении, или как, о, но если вы пойдете сюда, мы пошли туда, и там на самом деле есть зыбучие пески, и выяснение того, как это сделать, было одной из вещей за последние год или два, которые, я думаю, сделали Ванту намного сильнее.

АК: Да, я действительно согласен с этим. Это как бы одна половина работы — найти хорошего лидера, но на самом деле то, как вы его принимаете и как интегрируете в свою культуру, ценности и миссию, очень важно.

КК:Да.

АК: Хорошо, тогда, переключаясь на другую передачу, поговорите немного о, наверное, конкуренции. Очевидно, что вы были первопроходцем в области автоматизированного обеспечения соответствия требованиям безопасности, и вы развили это направление до доверительного управления. Не могли бы вы немного рассказать об этом пути и о том, как вы думаете о том, что вы почти создатель категории, которой стала Vanta?

КК: Да, это очень весело. Я имею в виду, что в некотором смысле гораздо проще копировать то, что делает кто-то другой. Лично я нахожу в этом гораздо меньше удовольствия, но это может принести огромную финансовую прибыль. Так что, возможно, я делаю это неправильно, честно говоря. Иногда я задаюсь этим вопросом. Но мне очень нравится то, что мы продвигаем доверительное управление, потому что, возвращаясь к основателям, мы никогда не хотели быть просто компанией SOC two. Мы начали с SOC two, потому что это была потребность рынка, это была проблема основателей, которую нужно было решить. Мы всегда думали о том, как помочь компаниям начать, построить и развить свои программы безопасности, а затем получить за это благодарность от своих клиентов. И SOC Two был своего рода Бетелом для этого пять лет назад. И теперь, получив возможность продолжить работу над SOC two и GRC, а также создать вокруг них систему управления доверием, я получил огромное удовольствие. И я бы не сказал, что это было предопределено, но есть и то, что мы так долго говорили об этом, что большая часть команды направлена на это, и большая часть работы просто направлена на вещи, выходящие за рамки основного соответствия, потому что эта часть бизнеса работает так хорошо, что это действительно радует.

АК: Не могли бы вы немного рассказать о вашем более широком видении доверительного управления?

CC: Да, я имею в виду, что в целом мы думаем об этом как о помощи компаниям в создании и развитии их программ безопасности и их совершенствовании с течением времени. И это опять же касается основателя, который просто пытается поддерживать свет, возможно, руководителя инженерной службы, который пытается поддерживать работу, нанимать экспертов по безопасности и соблюдению нормативных требований, которые обычно имеют свои мысли о том, как должна работать программа, и это замечательно. У них просто не хватает времени и сил, чтобы выполнить отдельные части программы. А еще нужно увязать это с получением доверия клиентов и рынка. Будь то аудиты соответствия, анкеты по безопасности или отчеты о доверии в режиме реального времени, просто возможность взять всю ту работу, которая была проделана внутри компании для создания безопасной компании, и продемонстрировать ее всему миру, укрепив доверие.

АК: Конечно же, это вызвало большой резонанс. И я думаю, это неудивительно, поскольку другие компании вроде как влились в это пространство и пытаются создать похожие продукты, можете ли вы рассказать, как вы, будучи основателем Psyche, думали о конкуренции и, возможно, об эволюции этого. Мне кажется, что первые основатели относятся к этому определенным образом, а затем вы становитесь лучше в этом вопросе.

КК: Да, это немного американские горки, где, я имею в виду, часть из них — просто изгиб разума, потому что, когда мы начинали, никто не думал, что это хороший бизнес. Мы нашли странный нишевый бэк-офисный процесс, который собирались автоматизировать, и очень известные венчурные инвесторы очень вежливо сказали: это не тот бизнес, который можно поддержать венчурным фондом, Бог с ним. И ты такой, ну что ж, можно и не соглашаться, но через пару лет мы увидим кучу подражателей, включая тех, кто просто копирует весь сайт и весь продукт вплоть до текста. А потом, безусловно, есть основатель, который чувствует несправедливость: «Вы просто взяли это у меня», а потом говорит: «Ну, на каком-то уровне это капитализм, и вот мы здесь». И это действительно битва за сердца и умы клиентов, а в программном обеспечении часть того, что делает его таким динамичным и веселым, заключается в том, что вы вроде как хороши только настолько, насколько хорош ваш последний релиз.

Вы могли делать что-то раньше, но что вы делаете сейчас? И я думаю, что во многом это заставило Vanta стать намного лучше в предоставлении ценностей клиентам постепенно. Быть действительно на вершине запросов клиентов и исправлять неровности в продукте. Чтобы вся команда понимала, что мы хотим сделать с продуктом, а что на самом деле воспринимают наши клиенты. В области публичных коммуникаций я многое понял: мы, возможно, работаем очень хорошо, но если никто не знает, а кто-то другой говорит, что у него получается лучше, кто скажет, как это.

А.К.: Итак, возвращаясь к идее о внутренних коммуникациях, можно сказать, что у вас появился конкурент, который копирует текст. Как основатель, как вы справились с этим? Я уверен, что команда в ярости от того, что это произошло. Может быть, если вы сможете вернуть нас назад, расскажите нам об этом опыте?

КК: Да, я думаю, что у каждого есть своя версия эмоциональной реакции или волны, будь то гнев или страх, типа: вау, они сделали это так быстро. Неужели мы обречены на то, чтобы просто выпустить это наружу? Стараемся быть как можно более честными с самими собой. Что на самом деле является критикой и чем-то, что мы должны просто исправить, а что — это фальшь, страх, неуверенность и сомнения, с которыми мы должны бороться по-другому, но воспринимать их как почти фальшивые новости. И я думаю, что нужно попытаться направить часть энергии именно на это, а не на то, чтобы принять все эти обвинения и попытаться определить, на чем мы можем учиться и что улучшать, а что на самом деле является фальшивыми новостями, на которые не стоит тратить время. I

А.К.: Думаю, ближе к концу, пара вопросов на личную тему. Первый — просто, может быть, вы можете описать один день из вашей жизни, как вы начинаете свой день? Какие-то обычаи или ритуалы? Я вижу вас на фермерских рынках. Я знаю один из ваших воскресных ритуалов, но что-нибудь еще, наверное, в рабочий день, как вы собираетесь, какой у вас ритм?

КК: Я не люблю встречи с утра. Я больше люблю утро, чем вечер, но я также считаю, что если я просто просыпаюсь и иду в Zoom, то мне кажется, что я ничего не успеваю, даже если успеваю. Так что на самом деле процесс приготовления заварного кофе более медленный и занимает достаточно времени или заставляет меня, я все равно делаю это быстрее, чем советует интернет, но что-то в этом есть. Так что не просто читаю и догоняю сообщения клиентов, что угодно, особенно то, что происходит в Европе за ночь до начала работы, и будь то встречи в офисе в Сан-Франциско или дома на Zoom, а как бы медленнее, немного планирую день: что я хочу сделать? Я стараюсь каждый день записывать три вещи, которые вы действительно должны сделать, и иногда делаю заметку на мониторе, а потом смотрю на нее и думаю, что часто потом ухожу и делаю что-то, чего нет в заметке, и думаю, подождите, подождите, подождите. Нет, это не считается. Только три вещи. Это, пожалуй, лучшие дни.

АК: Вообще-то. Это мне немного напомнило. Как вы планируете, сейчас вроде как день, но если вам нужно подумать о квартале, на что вы тратите время как основатель или что входит в список трех дел на квартал?

КК: Да, обычно это три вещи. Я имею в виду, что в нем, вероятно, есть какой-то процесс рекрутинга, или, по крайней мере, исторически, вероятно, есть какой-то культурный сдвиг или культурное изменение, которое заставляет его казаться немного больше. Но если это все, начиная с того, что эта команда не так ориентирована на клиента, как нам хотелось бы, и так далее, но что-то в этом роде, и заканчивая тем, что, возможно, это новый руководитель, и вы просто думаете, насколько этот человек понимает Vanta, потому что это такое запутанное место, если вы не были в нем иногда, и так далее.

А.К.: Потрясающе. Может быть, последний вопрос. Если бы вы написали книгу о том, что привело вас к этому моменту вашей карьеры, как бы вы ее назвали?

КК: О боже. Я бы попытался украсть название «Волшебник страны Оз». Вернемся к автоматическим письмам. И опять же, даже если вы умеете кодить, и особенно если вы не можете подтвердить идею с клиентами, это так важно, и я утверждаю гораздо больше.

АК: Отличный ответ. Кристина, спасибо, что уделили время.

КК: Большое спасибо.

АК: Первый блок предоставлен вам Ноушен for Startups. Мы в Ноушен очень заботимся о стартапах и основателях и надеемся, что эти истории вдохновят вас на дальнейшее строительство. Чтобы узнать больше о том, как мы поддерживаем стартапы, посетите сайт notion.com/startups.

Была ли эта статья полезной?
Нет 0
Просмотров: 66

Читать далее

Предыдущий: Первый блок с Матильдой Коллин, соучредителем и генеральным директором компании Front
Следующий: Как создать доску видения и воплотить свои мечты