Когда вы только приступаете к реализации проекта, постоянное наблюдение за конечным сроком его выполнения может стать мотивирующим фактором. Вы и ваша команда чувствуете себя готовыми следовать графику проекта, выполняя каждую задачу и поставку, которые ведут к финишу.
Поэтому так обидно, когда требования проекта сдвигают сроки. Внезапно вы оказываетесь в проекте, которому не видно конца, и именно от этого вы официально страдаете.
Но управление проектами, хотя и не является точной наукой, не зря имеет планирование проектов, дорожные карты и сроки. Добавьте сюда несколько методологий бережливого управления, и у ваших проектов не будет причин страдать от сползания объема.
Что такое объем проекта?
Объем проекта включает все задачи, зависимости и ресурсы, необходимые для завершения проекта. Для определения объема можно использовать несколько документов по управлению проектами, например, диаграмму PERT, дорожную карту или структуру разбивки работ (WBS).
Руководители проектов обычно определяют этот объем на этапе планирования проекта. Вы можете использовать это время для того, чтобы убедиться, что ваша команда располагает необходимыми для успеха ресурсами и возможностями, и представить оценку объема работ заинтересованным сторонам для утверждения. Если объем работ кажется нецелесообразным для выполнения в предложенные сроки, можно рассмотреть возможность разделения проекта на два или более.
Что означает термин «scope creep»?
Ползучесть объема в управлении проектами — это когда требования постоянно увеличиваются и отодвигают дату завершения проекта, так что создается впечатление, что вы работаете над бесконечной целью. Объем проекта превращается в пузырь, который, кажется, никогда не лопнет. И это может привести к тому, что сотрудники чувствуют себя выгоревшими и немотивированными, поскольку они никогда не продвигаются вперед и не вычеркивают пункты из своего списка дел.
Объем проекта может увеличиваться из-за недопонимания или внешних помех. Коллеги могут не понимать своих обязанностей и тратить время не на те задачи, или клиент может постоянно требовать новых функций, расширяющих амбиции проекта.
Часто эти новые задачи или дополнения появляются уже после того, как проект прошел оптимальный этап, и тогда проект затягивается и выходит за рамки бюджета.
6 причин увеличения объема работ
Первым шагом в борьбе с увеличением объема проекта является определение его причин. Вот шесть причин, по которым сроки проекта могут выйти из-под контроля.
1. Нет объема проекта
Если вы не определили рамки проекта, то, скорее всего, он затянется дольше, чем предполагалось. Без надлежащего планирования команда может столкнуться с недоразумениями, потерять время на неопределенные результаты и не уметь управлять временем для каждой задачи. Вместо этого можно легко избежать подобных задержек, определив объем проекта с самого начала.
При определении объема проекта следует использовать методологию бережливого управления, например Lean Six Sigma. Проведите аудит процессов, тесно связанных с проектом, чтобы убедиться в эффективности всех рабочих процессов, и создайте критический путь в документе об объеме проекта, в котором будут указаны функции, которые необходимо выполнить. Это поможет команде понять, что нельзя корректировать, и повысит эффективность работы всех участников, что позволит сохранить проект в графике, даже если (или когда) требования изменятся.
2. Отсутствие коммуникации
Наряду с планом проекта и сопроводительной документацией необходимо ознакомить сотрудников, соответствующее руководство и клиентов с масштабом проекта, чтобы все понимали, какие объемы работы и сроки выполнения ожидаются. Таким образом, заинтересованные стороны смогут обеспечить обратную связь, что поможет избежать дорогостоящих задержек или недопонимания.
Без такого уровня коммуникации результаты работы остаются загадкой, поэтому клиенты могут тратить время на то, чтобы переспросить о том, что уже есть в списке, или пытаться перекроить ваши рамки, поскольку вы не установили их твердо и не поделились ими. А члены команды могут работать над дополнительными пунктами, о которых они и не подозревали, что они не входят в рамки проекта.
3. Непонятные цели проекта
Вы можете создать рамки проекта и поделиться ими с командой, но если цели не будут четко определены, а также не будут указаны обязанности и конкретные сроки, команда не сможет эффективно расставить приоритеты. Расплывчатые описания оставляют слишком много возможностей для интерпретации, и в итоге команда будет работать просто потому, что от нее хотят, не видя цели. Если ваша задача звучит так: «Добавить новые страницы на сайт», ваша команда не знает, сколько их будет, и может потратить время на создание бесполезных страниц.
Вместо этого определите четкие цели, например, создайте новую целевую страницу для конкретного продукта или сделайте страницу с формой заявки для новых клиентов. Это даст команде направление и позволит ей заниматься задачами, относящимися к проекту.
4. Свобода действий заинтересованных сторон
Выберите свою аллегорию для «Слишком много поваров на кухне». Вашему проекту необходим центральный пункт управления, обычно это менеджер проекта. Он следит за тем, чтобы все понимали, кто за что отвечает и к кому следует обращаться с проблемами. Без главного повара (или менеджера проекта) субординация не будет четкой, что приведет к путанице и размыванию границ.
Упорядочить работу всех заинтересованных сторон можно с помощью диаграммы RACI, в которой распределяются роли заинтересованных сторон. Предоставьте это распределение всем участникам процесса.
Партнеры и клиенты — не единственная причина для беспокойства, связанного с нарушением границ. Золотое напыление — это разновидность увеличения объема, которая возникает, если менеджеры проекта продолжают добавлять в проект новые функции, увеличивая сроки его реализации. Обычно это функции, о которых клиент еще не просил, но менеджер считает, что они могут быть полезны. Избежать этого можно, установив на начальном этапе четкие требования к проекту, утвердив их у клиента и придерживаясь этого плана.
5. Отсутствие процесса управления изменениями
Управление изменениями включает в себя процедуру, определяющую, когда и как можно корректировать рамки проекта. Этот свод правил распространяется на всех участников проекта, включая клиентов и менеджеров проекта, и предусматривает систему анализа и оценки необходимости или нецелесообразности таких изменений.
Независимо от того, реализуете ли вы новые запросы, вы можете быть уверены в том, что процесс управления изменениями позволил внести эти изменения, не сорвав проект.
6. Отсутствие обратной связи с клиентами
По возможности делитесь планами проекта с заказчиками, чтобы они могли предложить потенциально необходимые изменения. Если вы создаете новое приложение, можно обсудить первоначальную идею с целевой аудиторией, чтобы узнать ее мнение, а не тестировать продукт в дальнейшем и не удлинять сроки реализации проекта из-за их замечаний.
Примеры расширения области применения
Автоматизированная система обработки багажа в международном аэропорту Денвера является наиболее известным примером нарушения границ проекта, известным руководителям проектов во всем мире. После начала реализации проекта в него было внесено более 2000 изменений, поскольку менеджеры не смогли привлечь заинтересованных клиентов на стадии планирования. Проект был завершен с опозданием на 16 месяцев, превышением бюджета на 250%, а его эксплуатационные характеристики не соответствовали запланированным, и только одна авиакомпания воспользовалась автоматизированной системой — и то ненадолго, из-за высоких затрат.
Хотя этот случай является ярким примером массового недопонимания, приводящего к увеличению объема работ, для наглядности можно привести более близкий гипотетический пример.
Компания разрабатывает простой предмет — фонарик. Команда проекта представляет себе фонарик с батарейным отсеком, проводами и лампочкой. Начинается поиск материалов и составление графика производства. Бюджет ограничен, но норма прибыли достаточно велика, и продукт должен стать успешным дополнением к их предложению.
Но через несколько недель после начала проекта руководство решает, что фонарик должен быть оснащен встроенной отверткой. Проектная группа начинает работу над новым дизайном и сообщает поставщикам, что им нужен новый корпус. Затем руководство решает, что отвертки недостаточно. Она должна иметь встроенный компас, огниво и, возможно, нож. Проектной группе приходится начинать все сначала, теряя время и деньги. Проект запускается с опозданием, выходит за рамки бюджета и не получает запланированных продаж из-за того, что он превратился в мультиинструмент.
Как справиться с ползучестью: 5 советов
Лучший способ справиться с «ползучестью» — это не допустить ее вовсе. Вот пять методов, которые помогут вам сохранить контроль над проектом:
- Документируйте требования к проекту — записывайте все, включая замечания заинтересованных сторон, требования пользователей и отзывы руководства. При создании объема проекта используйте эту документацию, чтобы убедиться, что вы включили в него все необходимые элементы, и защитить сроки проекта.
- Создание процессов управления изменениями — изменения неизбежны, поэтому определите и протестируйте процесс управления изменениями, включающий аудит и утверждение корректировок проекта. Сюда же следует отнести пересмотр исходного документа о масштабах проекта и план коммуникации по запросам на внесение изменений.
- Набросайте четкий график проекта — WBS в рамках диаграммы Ганта является отличным способом уточнить график проекта и обязанности. Если через два месяца после начала проекта кто-то потребует новую необходимую функцию, менеджер проекта сможет быстро перераспределить ресурсы с учетом дополнительной работы.
- Проверка ответственности всех заинтересованных сторон — используйте диаграмму RACI, чтобы убедиться, что все заинтересованные стороны понимают свои роли и имеют возможность их выполнять.
- Привлечение команды — ознакомьте команду с процессом управления изменениями, диаграммами Ганта и RACI, а также сообщите об изменениях в масштабах проекта, чтобы они были информированы о новых сроках.
Не сбиться с пути с помощью Ноушен
Расширение масштабов проекта может сделать его бесконечным. Но если четко определить цели и сроки, то даже при корректировке этих факторов команда будет чувствовать себя готовой к стратегически сдвинутому сроку выполнения.
Шаблоны трекера задач и целей проекта Ноушен являются отличной отправной точкой для управления задачами вашей команды. А трекер задач для нескольких проектов и шаблон конечной задачи помогут вам управлять каждым пунктом, относящимся к проекту, и отслеживать любые случайные дополнения.