Слушайте подкаст First Block на Spotify, Apple Podcasts и других ваших любимых подкаст-платформах.
Скачать шаблон Webflow Public Roadmap можно здесь. Чтобы узнать больше о том, как Ноушен поддерживает стартапы, посетите сайт notion.so/startups.
Добро пожаловать в «First Block « — серию передач Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о многих «first» на своем пути к созданию стартапа. В этой серии, которую ведет наш сооснователь Акшай Котари, мы исследуем многочисленные взлеты и падения, с которыми сталкиваются основатели в процессе создания своих компаний, и то, чему они научились на этом пути.
Влад Магдалин — сооснователь и генеральный директор компании Webflow. Webflow — это ведущая платформа визуальной разработки для создания мощных веб-сайтов без написания кода.
В этом эпизоде мы подробно рассмотрим:
- Первые дни Webflow и путь к устойчивому росту и финансированию.
- Почему первый наем сотрудников имеет решающее значение для успеха компании
- Как развивался процесс найма со временем
- Важность лидеров, которые понимают детали работы.
- Создание публичного списка пожеланий для сбора отзывов пользователей
- Фокусировка на основном продукте и аудитории при создании
- Революция «no-code» и будущее создания программного обеспечения
Что в этом эпизоде:
- 00:00 Введение
- 03:22 Набор дополнительных навыков сооснователя
- 07:26 Ранние попытки создания Webflow
- 12:21 Упорство, несмотря на трудности
- 17:49 Достижение соответствия продукта рынку
- 21:49 Привлечение средств
- 25:21 Принципы найма
- 29:42 Развитие на основе обратной связи с общественностью и пользователями
- 33:39 Первый корпоративный клиент
- 39:44 No-Code Revolution
- 42:44 День из жизни Влада Магдалина
Полную стенограмму читайте здесь:
Стенограмма шестого эпизода
Влад Магдалин (01:04):
Рад вас видеть. Спасибо, что пригласили.
Акшай Котари (01:06):
Спасибо, что пришли. Добро пожаловать в Первый блок.
Влад Магдалин (01:08):
Спасибо. Спасибо, что пригласили меня. Очень приятно.
Акшай Котари (01:10):
Давайте начнем с самого начала. Думаю, было бы здорово узнать, как вы познакомились со своими соучредителями?
Влад Магдалин (01:11):
Один из соучредителей — мой брат. Я знаю его с самого рождения. Он младше меня на четыре с половиной года. Второй соучредитель — Брайант. Когда я работал в Intuit, мы с другим дизайнером создали эту штуку под названием Intuit Brainstorm, которая превратилась в легальный бизнес на основе SaaS внутри Intuit. И Брайант был нашим первым сотрудником, первым инженером. К тому времени, когда я начал заниматься Webflow, это был один из тех идеальных моментов, когда, эй, мы много работали вместе в прошлом, вы знаете бэкенд гораздо больше, чем я знаю, я могу опираться на эту область, и это было идеальное сочетание. Так что мы втроем отправились на скачки Изначально пару месяцев в компании были только я и мой брат, а потом, когда мы набрали обороты, убедили Брайана присоединиться. Итак,
Акшай Котари (02:08):
Я думаю, многие люди говорят, что это, на самом деле, сложнее — стать соучредителем компании со своей семьей или близкими друзьями. Я думаю, когда вы оглядываетесь назад на то, как вы втроем сотрудничали, есть ли секрет в том, что у вас были такие здоровые отношения?
Влад Магдалин (02:27):
Я думаю, для нас доверие было заложено с самого начала. Во-первых, у нас с братом всегда были отличные рабочие отношения, когда он отлично справлялся с тем, что у меня плохо получается, а я отлично справлялся с тем, что у него не получалось. Тот факт, что у нас появился третий человек, который не был членом семьи, так сказать, Брайант стал больше похож на брата, иногда его называют почетным Магдалином, а моего брата я стал воспринимать скорее как соучредителя, чем как брата. Так что мы трое чувствовали себя одинаково в плане братства или сооснователей, где не было особого отношения к тому, являешься ли ты членом семьи или сооснователем. И, возможно, именно этот баланс — присутствие постороннего человека, который не является членом семьи. Это создало крепкую связь между нами. Но это также зависит от брата или сестры, верно? Я не могу себе представить, что начинаю стартап с двумя другими братьями.
Акшай Котари (03:22):
Не могли бы вы немного рассказать о первых днях? Вы упомянули, что у нас были очень взаимодополняющие навыки. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее? Как вы трое объединили свои разные навыки? Как вы инвестировали друг в друга?
Влад Магдалин (03:35):
Я имею в виду, что мы создавали продукт, в котором Серджио был дизайнером продукта, главным дизайнером. Он был основным клиентом. Мы создавали решение, позволяющее ему создавать действительно мощные сайты без участия брианта, меня или разработчика. И поэтому у нас был основной клиент — человек, который действительно понимал HTML/CSS, в некоторой степени JavaScript, и думал, как визуально абстрагировать это в пользовательский интерфейс, который будет понятен другим дизайнерам, таким же, как он сам? Как я уже упоминал, Брайант обладал глубокими познаниями в области бэкенда и инфраструктуры. Предыдущий стартап, который он помог основать, был одним из самых быстрорастущих стартапов с точки зрения количества, объема обрабатываемых данных, того, как вы действительно используете вычисления и создаете серверную инфраструктуру для работы с большими масштабами. А я пришел из очень, я был 3D-аниматором и своего рода дизайнером, у которого было это, но я переключился на программирование. У меня был очень сильный фронт-энд, который уважал дизайн и понимал, как сложно создавать бэк-энд. И это было просто идеальное сочетание: ты — эксперт в этом, я — эксперт в этом, ты — эксперт в этом. И просто давайте работать. Думаю, первые шесть месяцев мы провели в месте под названием Hacker Dojo в Маунтин-Вью, где мы втроем сидели за столом и 95 % времени либо проектировали, либо кодили. Но в те моменты, когда мы снимали наушники и проводили время вместе, примиряясь с чем-то или обсуждая что-то, чувствовалось естественное стремление к нашим сильным сторонам, а также естественное напряжение, когда у каждого было свое мнение по поводу всего остального.
Акшай Котари (05:27):
Вы приехали в США в качестве беженца, когда вам было девять лет. Можете ли вы рассказать немного о том, как это повлияло на ваш путь основателя?
Влад Магдалин (05:35):
Да. Честно говоря, это было просто сочетание 1000 различных событий, которые, оглядываясь назад, кажутся слепым везением в том, как происходило все это путешествие. Но я думаю, что самое главное — это то, что это дало мне возможность понять, что жизнь была намного хуже или была бы намного хуже там, где я вырос. Это был юг России еще в СССР, и мне вроде как больше нечего доказывать. Так что я не считал, что хочу открыть крупную компанию или сделать что-то, чтобы прославиться. Я уже чувствовал, что мне невероятно повезло, что я спасся от той жизни, которая была бы у меня в России. Это дало мне возможность понять, что все в жизни с ног на голову. Это также связано с тем, что мои родители были очень бедны, но, переехав сюда, они потеряли половину своего раннего имущества, которое было потеряно во время авиаперелета. Половина нашего багажа физически исчезла, когда мы приземлились, и мои родители несколько лет пытались выучить английский, находились на социальном обеспечении, пытались найти способ заработать на жизнь, и благодаря этому у них сформировалась трудовая этика, согласно которой ты должен был просто участвовать и искать способы помочь семье. И это просто научило меня ценить упорный труд.
Акшай Котари (07:10):
Невероятно. Мне это очень импонирует. Мне было не так тяжело, но я думаю, что удача, выпавшая на долю тех, кто смог приехать в США, во многом общая. Давайте поговорим о первых днях существования Webflow. Я думаю, что одна вещь, которую я прочитал, была очень интересной — это то, что на самом деле вам потребовалось 10 лет и четыре попытки, чтобы запустить его.
Влад Магдалин (07:38):
Эта последняя попытка, надеюсь, последняя, потребовала много разных попыток, и я думаю, что это был просто вопрос времени и обстоятельств. Первый раз я попытался запустить его в одиночку, когда еще учился в колледже, это было примерно в 2005 году. Затем у меня было еще несколько попыток, когда я вроде как не подрабатывал и почти планировал уйти на полный рабочий день. Одна из них принесла немалое финансирование, на тот момент это было около 50 тысяч долларов, но мне показалось, что это большие деньги, чтобы начать реальную попытку. Это было по-другому, но по разным причинам все три проекта либо не сработали, либо потребовалось слишком много времени, чтобы выйти на какой-то уровень, когда я как бы потерял темп, или люди ушли, или у меня произошли важные события в жизни, например, родились дети и я женился. Это отвлекало мое внимание, и иногда я впадал в уныние из-за прихода конкурентов. В других случаях технология была не совсем готова. Мы построили что-то, но это было не совсем то, как в 2007 году мы построили что-то, что было направлено на то, чем в итоге стал Webflow, но это было больше похоже на бэкэнд без визуальных фронт-эндов, просто потому что технологии браузера еще не были готовы, чтобы даже представить себе создание чего-то подобного тому, чем в итоге стал Webflow. Так что это было много разных попыток достичь цели, но в итоге все части снова собрались вместе в 2012 году, когда и началась эта последняя попытка.
Акшай Котари (09:20):
Можете ли вы рассказать о первой попытке, я полагаю, это звучит так, как будто это была идея в вашей голове в течение некоторого времени, и что послужило семенами идеи? Была ли какая-то личная проблема или возможность, которую вы увидели?
Влад Магдалин (09:33):
Да, это был 2005 год, в двух словах: сразу после окончания школы я хотел пойти учиться 3D-анимации или работать в Pixar. Это была мечта. В старших классах я был дизайнером, но по разным причинам. Мои родители сказали, что ты должен пойти за своим братом в Калифорнийский политехнический университет, где изучают компьютерные науки. Так что я поступил туда на год в 2000 году, но уже через год мне стало казаться, что у меня ничего не получается, я начал проваливать занятия. Мне действительно не нравилась информатика, поэтому я бросил учебу и поступил в Академию искусств здесь, в городе. До того как она появилась, я имею в виду, что это были ранние дни существования этой школы. Она не была аккредитована. Там все сводилось к тому, чтобы просто прийти и научиться классическому искусству анимации и так далее. Так что я проучился там пару лет, и, к сожалению, эта школа не сработала. Короче говоря, я вернулся в Кал Поли и устроился на работу в агентство, в агентство веб-дизайна, чтобы начать выплачивать студенческие кредиты. Это был просто стажер, который в основном принимал файлы Photoshop и переводил их в HT LCSS. И вот однажды я увидел счет за работу, которую наша команда выполняла для одного из наших клиентов, и за работу, которую выполняли я и дизайнер из креативной команды. Нам, вероятно, платили минимальную зарплату за несколько дней, чтобы мы придумали дизайн, переведенный на эту внутреннюю CMS, а счет был выставлен на 100 тысяч долларов за каждый. По сути, это был объект данных, который был своего рода центром их стратегии выставления счетов. И я подумал: «Святые угодники, здесь гораздо больше ценности, чем мы осознаем». Именно тогда все эти вещи объединились: у нас есть дизайнер, который, по сути, создает картинки на экране, и разработчик, который переводит эти картинки в кодовую базу. В то время как в стране 3D-анимации эти креативщики создают целые сюжетные линии, они что-то анимируют, нажимают кнопку, и это отправляется на экран. То есть она рендерится, отправляется на ферму рендеринга, но там нет слоя перевода. И вот тут-то все и встало на свои места: должно быть что-то похожее на программное обеспечение для 3D-анимации в веб-дизайне, более сложное, более мощное, где творческие идеи уже есть. Эти креативные дизайнеры понимают силу Интернета, но у них просто нет нужных инструментов, чтобы использовать ее и задействовать. И вот тут-то, особенно когда Spark увидела фактуру, дело не в чем-то конкретном, а в том, что я увидела, что есть так много ценного, возникла первоначальная идея: «Хорошо, мне нужно создать продукт на основе этого».
Акшай Котари (12:17):
Можете ли вы немного рассказать о том, что, я думаю, не о нынешней попытке, которая, кажется, идет так хорошо, но похоже, что эта идея витала в вашей голове почти семь лет. Вы пробовали несколько раз, думаю, в том числе подавали заявку в Y Combinator и однажды получили отказ. Это, должно быть, очень расстраивает, но не могли бы вы рассказать нам об этом и, возможно, немного рассказать о том, что заставило вас попробовать еще раз?
Влад Магдалин (12:45):
Да. Я бы сказал, что это в какой-то степени расстраивало, но также я всегда, по какой-то причине, затылком чувствовал, что это неизбежно. Вопрос был только в том, когда. Поэтому каждый раз, когда что-то не получалось. Каждый раз, когда мне приходилось сворачивать уже начатую попытку, я всегда в той или иной степени думал, что в какой-то момент, когда наступит подходящий момент или когда я разберусь с проблемой, которая привела к сворачиванию предыдущей попытки, я попробую снова. Так что, возможно, это был чрезмерный оптимизм или просто какая-то мысль в моей голове, что должен быть лучший способ, и я собираюсь сделать это в какой-то момент в будущем. Я не знаю, с чем это связать. Может быть, упрямством, может быть, просто предположением, что я найду способ сделать это, но в разное время расставляла приоритеты, например, когда мой первый ребенок еще только родился, мне пришлось на некоторое время сосредоточиться на семье, прежде чем все эти идеи вернулись.
Акшай Котари (13:59):
Не могли бы вы немного рассказать об этом? Я думаю, что на этом этапе многие предприниматели пытаются, иногда не получается, но жизнь случается, верно? И я думаю, что вы должны найти способ сбалансировать это и в плане того, чтобы убедиться, что ваш супруг, ваши дети в состоянии, как вы справлялись с этим в то время?
Влад Магдалин (14:18):
Честно говоря, это было довольно сложно. В большинстве случаев я решал, что семья — это приоритет, и в этот четвертый раз, то есть практически каждый раз, когда я решал свернуть дело, особенно в третий раз, когда мы зарегистрировались, привлекли финансирование, начали создавать продукт, у нас была команда основателей, но я должен был принять решение: уволиться ли мне с работы и идти дальше? А потом у нас возникли проблемы с торговой маркой, и в общем-то все замедлилось до такой степени, что мне пришлось сделать ставку, буду ли я работать полный рабочий день, несмотря на все это, и пытаться понять, как сохранить финансирование, в то время как я пытаюсь понять, как вырастить свою новую семью и содержать ее. И я решила не рисковать слишком многим только потому, что моя первая дочь только что родилась. Мы были не в лучшем финансовом положении, поэтому я просто решила не рисковать, что было разумным решением на тот момент. И вот в четвертый раз, когда мы в последний раз регистрировались, я думаю, что мы с женой чувствовали, что у нас достаточно сбережений, у нас было буквально три месяца сбережений в расчете на то, что мы сможем прожить без дополнительной необходимости снова устраиваться на работу. Но потом три месяца превратились в 12 месяцев, и мы были буквально на грани того, чтобы сказать: «Хорошо, мы, я вернусь и найду свою работу, мы вернем мою старую работу и придумаем, как подрабатывать». И мы, честно говоря, были на той грани, когда в марте 2013 года запустили что-то, чтобы показать миру, что мы строим, — это еще даже не был продукт, который можно монетизировать. Мы были буквально на грани того, чтобы завязать с этим делом. И я думаю, что нам просто повезло с выбором времени, ведь если бы прошло еще месяц или два, мы бы просто не смогли продержаться на таком уровне. Но, к счастью, моя жена поддержала нас в том смысле, что это работа всей моей жизни, и мы постоянно осознавали, что если мы не сделаем все, что могли, то на восстановление, возвращение на прежнюю работу, возможно, уйдут годы, а на то, чтобы побороть сожаление о том, что я не пытался, уйдут десятилетия, учитывая, как долго я пытался воплотить эту идею в жизнь. Так что в конечном итоге нам повезло, что все получилось, но я думаю, что мы были на очень, очень, даже не на грани, а за гранью того, что большинство людей должны делать в финансовом плане, чтобы продолжать вкладывать все в стартап.
Акшай Котари (16:57):
Какая невероятная история. Я имею в виду, что просто услышав ее, я чувствую, что это был очень тяжелый период времени, и, наверное, сегодня кажется, что это очень удачно, что вы продолжали идти и сделали это. Но наверняка в тот момент было очень тяжело.
Влад Магдалин (17:19):
На самом деле, очень стрессовым. Я снова чувствую, что мне нужно обнять свою жену, чтобы напомнить ей, как сильно я ценю то путешествие, через которое мы прошли, потому что она была такой большой частью решимости и упорства. Бывали моменты, когда я хотел сдаться, а она просто говорила: «Ты можешь сдаться, мы можем рискнуть еще месяц».
Акшай Котари (17:41):
Вы запустили компанию в 2013 году. Расскажите нам немного о том, как вы дошли до первых признаков соответствия продукта рынку?
Влад Магдалин (17:51):
Я никогда не отвечал себе на вопрос, когда мы достигли соответствия продукта рынку. Я бы, наверное, сказал, что самый явный признак был в 2015 году, когда мы, по сути, вышли на безубыточный денежный поток. Это означает, что у нас было достаточно клиентов, которые находили наши операции, но первые признаки были не самыми лучшими. Например, когда мы запустили нашу демо-версию или нашу игровую площадку, вы можете увидеть ее и сегодня, это как playground@webflow.com, чтобы увидеть идею того, во что превратится продукт. Мы получили десятки тысяч заявок на участие в листе ожидания. И мы подумали: о, очевидно, здесь есть продукт, подходящий для рынка. Но потом из этих 30 000 с лишним клиентов или потенциальных клиентов мы думали, что, возможно, переведем пять или 10 % из них в платные клиенты, когда мы действительно запустили наши платные планы позже в августе, я думаю, это было что-то около 50 человек, в итоге перешедших на платный план, и эти платные планы были очень дешевыми. И вот эта дельта: «Эй, мы думали, что наберём 3000 человек, а оказалось, что платящих пользователей будет лишь малая часть» — стала для нас настоящим открытием. И мы подумали, что же здесь происходит? Изначально все закончилось тем, что в этом была своя положительная сторона. Это было замаскированное благословение в том смысле, что для этих людей webflow стал настолько преобразующим, что они полностью согласились. Для многих из них он стал способом зарабатывать на жизнь. Они работали над продуктом по восемь, десять часов в день и давали нам тонны отзывов. Они стали частью раннего сообщества, которое хотело помочь другим, находящимся в той же лодке, по сути, 50 настоящими фанатами. Именно так. И в итоге мы обхватили их руками, чтобы поддержать и понять, что им больше всего нужно. Со временем это сообщество постепенно росло, но в первые пару лет у нас было много экзистенциальных вопросов, потому что мы не росли достаточно быстро, чтобы оправдать траекторию, которую видели другие стартапы, особенно если вы переходите от посевного раунда к серии А и так далее. Поэтому у нас возникли вопросы: правильный ли продукт мы создаем? Достаточно ли велик рынок для профессионального использования, для которого мы создаем продукт? Но я думаю, что мы были достаточно уверены в том, что нам действительно нужно удвоить базу профессиональных пользователей, которые часто создают вещи для других людей, других предприятий, и удвоить профессиональный характер продукта. Потому что, когда мы впервые получили отказ от Y Combinator, это была именно та причина, которую мы, вероятно, должны были назвать сами: продукт был слишком сложным для понимания конечными предпринимателями и недостаточно мощным для разработчиков, например, настоящих разработчиков. Получилось нечто среднее. Чтобы воспользоваться всеми преимуществами продукта, нужно было быть почти разработчиком, но ценность была больше для частных лиц или небольших компаний, у которых нет доступа к разработчикам. Таким образом, мы оказались в этой странной средней зоне, и нам пришлось принять решение об удвоении основной базы пользователей. Это были единственные люди, которые пользовались продуктом и платили за него. Поэтому нам казалось, что мы должны уважать это и продолжать инвестировать в эту часть нашей пользовательской базы.
Акшай Котари (21:36):
Одна из уникальных вещей, о которой я читал выше, заключается в том, что, как мне кажется, у вас был посевной раунд, и вы некоторое время не привлекали другого финансирования, похоже, потому что вы, возможно, стали положительными по денежному потоку. Не могли бы вы немного рассказать об этом? Было ли это намеренно, и сделали бы вы то же самое снова?
Влад Магдалин (21:52):
Да, определенно не намеренно с самого начала. Сначала мы много боролись в ходе начального посевного раунда, даже после YC, я думаю, через полтора месяца после начала посевного раунда. Мы собрали только миллион долларов, но собрали около 350 тысяч, то есть меньше ангелов, меньше фондов, и это было уже, я бы сказал, смятение. Каждое утро я просыпался и думал: «Так, вот еще пять встреч с инвесторами, на которых мы либо получим «нет», либо объясним, почему это не сработает, либо больше не услышим от них ни слова». Я помню наш разговор с Полом Грэмом, а это была последняя партия, в которой он участвовал в YC, и он звучал так: «Слушайте, ребята, очевидно, что вам не удается собирать деньги, вы не тратите время на продукт, вы слышите от своих клиентов, что ничего не улучшается. Вы просто сосредоточились на сборе средств. Вы собрали достаточно средств, чтобы вы втроем могли продолжать работать над этим в течение года. У нас было достаточно средств, чтобы платить себе разумную зарплату и просто работать с головой. И когда мы сообщили инвесторам, всем, кто участвовал в этом процессе, что мы прекращаем сбор средств, пришло еще несколько человек, и мы решили подождать в сторонке. К счастью, нам удалось собрать первый начальный раунд. В итоге он составил 1,4 миллиона долларов. И мы отказались даже не из-за FOMO, а просто так устали. Да, мы просто так устали. Мы просто сказали, что не будем продолжать сбор средств, а вернемся к строительству. И, к счастью, это привело к тому, что на нас обрушился поток желающих подождать, подождать, подождать. Может быть, мы хотим быть частью этого. Но, как я уже говорил, мы просто не росли очень быстро, и хотя у нас были некоторые разговоры о серии А, у нас просто не было метрик, и мы сжигали деньги до такой степени, что это было просто неустойчиво. И тогда мы решили прекратить нанимать персонал, чтобы, по сути, в силу выживания, выжить по умолчанию, потому что мы просто не видели четкого пути к традиционному привлечению серии А и выходу на тот же раунд. Я думаю, что это была не преднамеренная часть, а почти необходимость. Да, почти необходимость. Но к тому времени, когда мы вышли на безубыточный денежный поток, мы почувствовали, что контролируем свою судьбу. Все продолжало работать довольно хорошо. Мы не чувствовали необходимости привлекать дополнительное финансирование. И со временем, несмотря на то, что мы не росли удивительно быстро, этого было достаточно, и мы достаточно быстро наращивали обороты, чтобы спустя семь-восемь лет построить довольно сильный бизнес. И тогда мы получили гораздо больший интерес к партнерству с более традиционными венчурными партнерами. Это и привело к серии А, думаю, в 2019 году. Итак, шесть лет, шесть с половиной лет спустя.
Акшай Котари (25:01):
Давайте немного переключимся и поговорим о найме. Можете ли вы рассказать о первом нанятом вами сотруднике и о том, как вы его нашли?
Влад Магдалин (25:14):
Первым сотрудником был фронт-энд инженер, его зовут Дэн. Это была своего рода случайность, потому что у меня вообще не было большой сети. Я вырос в Сакраменто. Я знал буквально только одного разработчика и познакомился с ним на встрече WordPress за три года до этого. Поэтому я отправил ему записку с намерением попытаться нанять его, задав вопрос, кто лучший человек, который занимается разработкой фронт-энда, полностью ожидая, что он скажет: «Эй, я согласен на эту работу» и так далее. Но он сказал, что вам стоит поговорить с одним парнем по имени Дэн. Он работал в агентстве веб-дизайна, но создал свой собственный фронтенд-фреймворк для анимации. И это было идеальное совпадение: эй, мы пытаемся дать дизайнерам возможность стать фронтенд-разработчиками. И здесь невероятная техническая глубина, а не только то, что вы ожидаете от фронтенд-инженера, создающего экраны, работающего с React. В то время React еще не было, но мы очень системно подходили к основным принципам и веб-инженерии. Он сделал ставку на нас, но это был, вероятно, самый влиятельный технический сотрудник, которого мы когда-либо нанимали, потому что в течение первого года он изобрел, чего даже не было в нашем первоначальном видении, например, весь наш движок взаимодействия и анимации, который стал, вероятно, самым большим драйвером роста за первые три-четыре года существования компании. Он проработал в Webflow 10 лет и сейчас продолжает заниматься новыми удивительными вещами. Но я думаю, что это был довольно фундаментальный наем, и это опять же было чистой удачей.
Акшай Котари (27:06):
Webflow — довольно крупная компания. Как изменился процесс найма персонала? И, может быть, вы можете рассказать немного о том, что вы узнали конкретно о найме руководителей?
Влад Магдалин (27:16):
Я имею в виду, что этот процесс развивался, наверное, сотней разных способов, но я думаю, что главное, что остается неизменным, — это соответствие миссии. Мы несколько раз убеждались в том, что даже если опыт и навыки и т.д. существуют, но вы просто отказываетесь от воодушевления, связанного с расширением возможностей других людей создавать для Интернета, когда для кого-то это скорее побочное занятие, это выглядит так: «Да, это интересно, но я здесь, чтобы делать работу, которая почти никогда не приносит результата». Этот вопрос остается неизменным: почему люди приходят в компанию и насколько велика основная миссия и причина, по которой они хотят стать частью этой миссии или этой основной команды. Второй момент, особенно в том, что касается найма лидеров, особенно в последнее время, я все больше склоняюсь к лидерам, которые следят за деталями. Так что есть тенденция или была тенденция в последние несколько лет, когда больше внимания уделялось управлению людьми или просто лидерству, или руководству людьми с точки зрения поддержки команды, расширения возможностей команды, все эти вещи очень важны, но больше внимания уделяется деталям и ремеслу того, что вы строите вместе, и важности лидера, действительно понимающего эти детали, чтобы установить действительно высокую планку не только для того, что команда создает вместе, но и для людей, которые присоединяются к команде. То, как команда работает вместе, обычно является отражением того, что привносит в работу лидер. Ничто не сравнится с лидером, который целостно представляет продукт, миссию, видение, культуру во всем стеке, а не только одну часть этого во многих отношениях, желая иметь образ мышления строителя.
Акшай Котари (29:23):
В последнее время я наблюдаю рост числа компаний, создающих публичные проекты, и мне кажется, что у вас у всех есть публичный список желаний, который вы публикуете. Можете ли вы немного рассказать о том, как вы пришли к этому, и как это позволило вам больше взаимодействовать с сообществом?
Влад Магдалин (29:46):
Я думаю, мы пришли к этому довольно быстро, с самого начала. Первое, что мы сделали, это создали форму, это было еще до запуска. Мы создали форму для пользователей и сообщества и увидели, что через нее поступает много запросов, но управлять ими было очень сложно, потому что у вас было много отдельных тем, как на нашем форуме, где обычно побеждает самый громкий голос. До этого люди хотели получить все. И в этом списке желаний, который мы создали, мы создали динамику, когда вам нужно было использовать подсчет Webflow, чтобы проголосовать за что-то, и у вас было только определенное количество голосов. Поэтому, чтобы проголосовать за что-то другое, нужно было убрать голос из другой области. Таким образом, почти создавался алгоритм ранжирования стека или эффект ранжирования стека, когда людям приходилось выбирать то, что они действительно хотели, и мы давали людям возможность двойного голосования. Так что если они действительно чего-то хотели, они могли использовать пять из 10 своих голосов на эту одну вещь, чтобы показать, насколько она необходима в их районе. Таким образом, мы получили действительно богатый вклад в то, чего не хватает в платформе. Так что это большое преимущество. Теневая сторона заключается в том, что вы никогда не сможете построить все, и часто вещи, которые получали большое количество голосов, не всегда были стратегически важны для нас или к которым мы приступим в следующий раз. Таким образом, не всегда можно было сопоставить то, что мы считали наиболее важным для компании. Оглядываясь назад, я бы сказал, что были моменты, когда пользовательское понимание было, вероятно, более правильным, чем то, что мы считали следующим наиболее важным для создания, верно? Мы могли подумать, что это будет крутая новая область функциональности, в то время как многие наши пользователи говорили, что эта основная вещь сломана, пожалуйста, сосредоточьтесь на ней, прежде чем создавать эту новую блестящую вещь. В других случаях это порождало множество сложных разговоров о том, почему эта самая популярная вещь годами не привлекает к себе внимания? Я бы сказал, что в целом это принесло положительные результаты, но в некоторых случаях нам пришлось честно сказать: «Эй, мы не будем работать над этой областью». И иногда самым сложным было, когда мы брали идею, посвящали ей много времени и говорили нашему сообществу, что мы работаем над ней, а потом понимали, что ее слишком сложно построить, или есть какие-то бизнес-ограничения, или технические ограничения, или еще какие-то причины, по которым имеет смысл сделать что-то другое. И возврат к своим обязательствам был очень, очень тяжелым, и мы много раз разговаривали с нашим сообществом. Так что я бы сказал, что это такой же инструмент, как и все остальные, но он не является универсально идеальным или универсально плохим, все зависит от того, какие отношения у вас сложились с вашим сообществом пользователей. И для нас, я думаю, это было плюсом и минусом, в основном полезным, но также вызвало некоторые неровности в том, как мы взаимодействуем с нашим сообществом.
Акшай Котари (33:17):
Еще одна уникальная вещь, которую я заметил, — это то, что, как мне кажется, на ранних этапах вы избегали смотреть на корпоративных клиентов, и это то, о чем, как мне кажется, постоянно говорят в Долине: всегда двигайтесь вверх по рынку, двигайтесь вверх по рынку. И я думаю, что Ноушен также этого не делала. Поэтому мне интересно, почему вы решили не делать этого изначально, и как вы постепенно перешли к этому?
Влад Магдалин (33:43):
Я имею в виду, что изначально это было в значительной степени основано на совете YC. Другие консультанты, которые у нас были, по сути, увидели схему, с которой мы столкнулись с нашим первым корпоративным клиентом. Это было в 2015 году, когда вы очень соблазнились доходами, потому что наш первый корпоративный чек был что-то вроде 250 тысяч долларов, когда у нас в банке был, возможно, миллион долларов. Так что это существенная сумма выручки и наличных. Но, к счастью, нам удалось избежать этих условий в нашей первой сделке. Но, как правило, вначале на нас давила мысль о том, что мы будем создавать наш продукт под нужды гораздо более крупной компании. И это казалось экзистенциальным риском. Казалось, что это поможет нашему бизнесу в краткосрочной перспективе, но со временем мы потеряем особое сообщество первых последователей, для которых Webflow был не просто полезной частью их бизнеса, но и средством к существованию на тот момент. И мы просто должны были сделать выбор между, хорошо, нашей командой было около 20 человек в то время. И мы поняли, что если мы будем продолжать делать больше таких проектов, то это приведет нас к тому, что мы будем постоянно находиться во власти крупных компаний, чтобы создавать то, что им нужно, не обязательно игнорируя нижний уровень, но просто в силу того, что у нас так мало людей, у нас просто будет меньше людей, работающих над потребностями нашего основного базового продукта. И только когда мы достигли, наверное, 25 миллионов ARR, я пытаюсь вспомнить масштабы доходов, мы начали всерьез задумываться об этом. Мы начали видеть огромный органический спрос со стороны существующих клиентов, которые пользовались нашими планами самообслуживания, чтобы получить больше, будь то единый вход, поддержка учетных записей или более глубокие функции безопасности и т. д. И вот тогда мы стали рассматривать это как дополнительное предложение, а не как замену нашего основного бизнеса. Тогда мы начали добавлять больше корпоративной функциональности, создали корпоративное предложение, и именно в этом направлении мы движемся сейчас, когда речь идет не о переходе к другому типу клиентов, а о расширении нашей основной клиентской базы и выходе на более высокий уровень. И это был более естественный и органичный путь развития, когда мы все еще составляем относительно небольшую часть нашего бизнеса — около 20 %, но мы находим способы делать это в сочетании с нашим основным продуктом и нашим основным бизнесом.
Акшай Котари (36:31):
Вы упомянули, что был момент, когда вы вроде как достигли 1 миллиона ARR. Можете ли вы вернуться в прошлое и рассказать мне больше об этой конкретной вехе? Для многих молодых предпринимателей это первая версия соответствия продукта рынку.
Влад Магдалин (36:48):
Я дошел до какого-то масштаба. Да, мне интересно, я, честно говоря, с трудом вспоминаю тот точный момент, потому что я думаю, что когда мы достигли 1 миллиона ARR, мы сжигали довольно много наличности, довольно много наличности, где я просто, если мы, я не знаю, делали что-то около ста тысяч в месяц в качестве дохода, мы, вероятно, сжигали 150 в качестве расходов, и это выглядело просто экзистенциально плохо. Так что я не помню, чтобы я считал этот рубеж по выручке важной вехой, так как вы сосредоточены на том, чтобы выйти на денежный поток. В тот момент я больше беспокоился о том, что, конечно, здорово, что у нас это есть, но это просто недолговечно. В тот момент, если я правильно помню, это было почти суетной метрикой. И затраты того времени были в основном на людей или в основном на людей. Понятно. У нас было несколько, я бы сказал в ретроспективе, довольно плохих решений, которые мы приняли в отношении вещей, которые были вокруг. Я помню, как вскоре после посевного раунда, может быть, через год, когда мы хотели запустить нашу CMS, которая была нашим первым крупным расширением продукта, мы потратили, может быть, миллион долларов в банке, может быть, чуть больше, но мы потратили 200 тысяч на рекламную кампанию с этим известным агентством, которое в то время делало все остальные видео для стартапов. И это казалось хорошей идеей. Мы подумали: «О, мы сделаем эту штуку, и она будет суперпопулярной и принесет много бизнеса, как сэндвич. Именно так. Хорошая догадка. И это было честно, я думаю, что мы использовали это видео. Мы думали, что оно будет смешным и найдет отклик на рынке, но оно высмеивало разработчиков в какой-то китчевой манере, и это вызвало такой резонанс, что просто не имело большой ценности для бизнеса. Поэтому мы перестали использовать его в рекламе и в других местах, и это было просто ужасное финансовое решение. Мы могли бы нанять двух инженеров за ту сумму, которую мы потратили на это, но помимо этого мы в основном просто нанимали людей, инженеров и дизайнеров, чтобы сохранить это видео. Это хорошее напоминание. Оно все еще у нас. Оно в архиве.
Акшай Котари (39:19):
Вы считаете, что Webflow помог разжечь революцию «без кода», и за последние несколько лет это действительно изменило большую часть программного обеспечения. Думаю, глядя в будущее, есть ли у вас видение того, куда это приведет в ближайшие 10 лет?
Влад Магдалин (39:36):
Вроде как все тенденции, которые сейчас объединяются, вместе взятые, вы знаете, no-code, low-code и AI? Мне кажется, что мы все еще находимся в начале этой своего рода революции демократизации, когда все больше людей могут создавать программное обеспечение или пользоваться преимуществами, которые может дать программное обеспечение. Возможно, сейчас примерно 1-2 % людей в мире создают программное обеспечение в каком-либо значимом виде, даже с учетом достижений в области искусственного интеллекта, в то время как подавляющее большинство людей в мире, особенно в онлайне, пользуются преимуществами программного обеспечения, которое является частью их жизни. Поэтому я думаю, что в ближайшие 10 лет мы увидим, как этот процент, надеюсь, вырастет если не до половины, то хотя бы до половины той степени, в которой грамотность существует сегодня. Каждый человек, способный прочитать книгу, обладает фундаментальными навыками и, в определенной степени, шагами, которые он может предпринять, чтобы написать и распространить книгу. Мы все еще далеки от этого, когда дело доходит до разработки программного обеспечения и создания не только традиционных приложений, но и просто использования программного обеспечения в нашей повседневной жизни. Компания Ноушен сыграла большую роль в создании легкой автоматизации, позволяющей автоматизировать то, что обычно делается вручную, но я думаю, что мы только нащупываем поверхность того, что возможно даже с помощью инструментов искусственного интеллекта, которые мы видим сегодня. Поэтому я думаю, что следующие 10 лет будут трансформационными в том смысле, что независимо от того, что произойдет с этими платформами или бизнесами, я думаю, что все они станут частью истории о том, как заставить мир воспринимать программное обеспечение как ключ, вещь, которую вы используете для решения повседневных проблем, будь то бизнес, личные или другие. И я не знаю, у меня нет достаточной уверенности, чтобы предсказать, как именно это будет выглядеть, но я надеюсь, что через 10 лет это будет нормальным явлением, когда ребенок в возрасте 10 лет будет использовать программное обеспечение для решения реальных проблем или автоматизации вещей в своей жизни или чего-то еще, точно так же, как они используют математику сегодня. Или используют письмо, или используют Платона, или Лего. Мне это нравится. Я думаю, что в том, как мы думаем о будущем мира, есть много общего. И я думаю, что общий толчок, который, как мне кажется, делают Webflow и Ноушен, направленный на то, чтобы привлечь больше людей к созданию, а не просто к потреблению, так вдохновляет.
Акшай Котхари (42:15):
Итак, мы задаем эти два заключительных вопроса всем нашим гостям. Итак, вот первый. Опишите один день из вашей жизни. Как вы начинаете свой день? Есть ли у вас какие-то обычаи или ритуалы, которые вы выполняете каждый день?
Влад Магдалин (42:31):
Скучновато. Дни почти всегда проходят по-разному, но начинаются они почти всегда одинаково. У меня есть довольно простая, но достаточно сложная пятиминутная тренировка, которую я делаю каждое утро прямо перед душем. И у меня есть дневник благодарности, куда я записываю несколько вещей утром и вечером. И обычно я либо еду на работу, либо, если я дома, выгуливаю собаку, а затем сажусь за свой домашний компьютер и в свой домашний офис. Но это действительно чистый ритуал моей жизни — каждое утро я начинаю примерно одинаково. У меня есть и другие тренировки в течение недели, но эта была, я бы не сказал, что полностью преобразующей, но стабильной, устойчивой вещью, которая помогает мне заземлиться. Я пробовал всевозможные практики медитации и прочее. И только это — что-то физическое, что-то немного сложное, что-то, что помогает мне чувствовать себя здоровее и начинать день с позитивной ноты.
Акшай Котари (43:39):
А как насчет вечеров и семейного времени? Есть ли определенное время, в которое вы стараетесь вернуться и подключаетесь к работе?
Влад Магдалин (43:50):
Да. Вечер — это очень святое. Мои дочери сейчас находятся в той стадии, когда одна идет в старшую школу, только начала первый год в старшей школе. Другой осталось два года. Так что они находятся на том этапе, когда не хотят проводить время со мной органично. Приходится прилагать больше усилий, чтобы создать пространство для построения отношений. После первого года для меня было очень важно создать в компании культуру, при которой мы не работаем по ночам и выходным. И когда я дома с семьей, это не всегда было стопроцентным соблюдением. Бывали сложные моменты, особенно во время пандемии, когда мне приходилось брать дополнительное время, чтобы сосредоточиться на пожарах. Но я стараюсь приходить домой в 5 36, чтобы мы могли поужинать всей семьей, и это просто незаменимо. Так что для меня семья — это, если бы у меня был выбор между семьей и тем, чтобы веб-поток завтра упал до нуля, я бы легко выбрал. Именно здесь находится большая часть моего чувства собственного достоинства, принадлежности и цели. Хотя моя работа и является такой большой частью моей жизни, она даже не находится в той же семье.
Акшай Котхари (44:58):
И последний вопрос. Если бы вы написали книгу о том, что привело вас к этому моменту в вашей карьере, как бы вы ее назвали?
Влад Магдалин (45:08):
Честно говоря, я не знаю точно, как бы я ее назвал, но я бы включил в нее слово «расширение прав и возможностей», потому что я видел так много волшебства, которое происходит, когда вы даете больше власти в руки людей, особенно экономической власти. И я думаю, что именно это лежит в основе нашей миссии: как сделать так, чтобы люди чувствовали, что навыки, которые они развивают, открывают для них новые двери, помогают им начать новую карьеру, накормить себя и так далее. Так вот, что-то об экономике расширения возможностей, где, и я думаю, вы тоже видели это в Ноушен, сколько волшебства происходит, когда кто-то чувствует, что он не просто изучает инструмент или платформу, но видит в них возможность принести больше процветания в свою жизнь, принести больше творчества, принести больше, они чувствуют себя расширенными, они чувствуют, что у них есть суперспособности. И это, на мой взгляд, было двигателем нашего успеха до сих пор. И, думаю, будет оставаться двигателем того, что создаст сильный бизнес вокруг передачи большей силы в руки людей. Мне это нравится. Экономика расширения прав и возможностей. Это хороший напиток.
Акшай Котари (46:13):
Большое спасибо за то, что поделились своей историей. Это так вдохновляет, и я очень ценю время, которое вы провели с нами этим утром.
Влад Магдалин (46:20):
Для меня большая честь быть здесь с вами. Спасибо, что пригласили меня.
Акшай Котари (46:26):
Первый блок представляет Ноушен for Startups. Мы в Ноушен очень заботимся о стартапах и основателях и надеемся, что эти истории вдохновят вас на дальнейшее развитие. Чтобы узнать больше о том, как мы поддерживаем стартапы, посетите сайт notion.com/startups.