Слушайте First Block на своей любимой платформе подкастов.
Загрузите трекер дорожной карты продукта Stytch и трекер рекрутинга. Чтобы узнать больше о том, как Ноушен поддерживает стартапы, посетите сайт notion.com/startups.
Добро пожаловать в «Первый блок» — серию передач Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о многих «первых шагах» на пути к созданию стартапов. В этой серии, которую ведет наш соучредитель и главный операционный директор Акшай Котари, рассказывается о многочисленных взлетах и падениях, с которыми сталкиваются основатели в процессе создания своих компаний, и о том, чему они научились на этом пути.
Во втором эпизоде мы поговорили с Джулианой Лэмб, соучредителем и техническим директором компании Stytch. Stytch помогает разработчикам защищать и масштабировать свои приложения с помощью аутентификации и предотвращения мошенничества.
В этом эпизоде мы подробно рассмотрим:
- Как появился Stytch (и почему)
- Важность понимания потребностей ваших клиентов
- Почему структурированный процесс найма имеет значение
- Ценность крепких отношений с соучредителями
- О чем нужно думать при формировании команды
Что в этом эпизоде:
- 00:00: Вступление
- 01:02: История возникновения
- 05:05: Как добраться до продукта и рынка
- 08:38: Привлечение средств
- 10:33: Отношения с соучредителями
- 14:16: Создание команды EPD
- 27:52: Эволюционирующая роль технического директора
- 32:08: GTM-партнерство
- 38:54: Открытый исходный код
- 40:01: День из жизни Джулианы Лэмб
Полную стенограмму читайте здесь:
Стенограмма второго эпизода
Акшай Котари: Добро пожаловать в «Первый блок» — серию статей Ноушен, в которой основатели и руководители ведущих мировых компаний рассказывают нам о том, каково было пройти через множество первых этапов своего стартап-путешествия и что они извлекли из этого опыта. Я Акшай Котари, соучредитель и главный операционный директор. Сегодня мы находимся в Сан-Франциско с нашей гостьей Джулианой Лэмб. Сооснователь и технический директор компании Stytch. Stytch помогает разработчикам защищать и масштабировать свои приложения с помощью аутентификации и предотвращения мошенничества. Спасибо, что пришли. Спасибо, что пригласили. Добро пожаловать в First Block, очень рад этой беседе. Я хочу начать с истории возникновения. Мне интересно, можете ли вы рассказать нам о том, как все начиналось. Как вам пришла в голову идея Stytch?
Джулианна Лэмб: Мы с моим соучредителем познакомились, работая вместе в компании Plaid. Я была там инженером-программистом, а он — менеджером по продуктам, и в основном мы работали над проблемами мошенничества и аутентификации. Я работала над созданием механизма для борьбы с мошенничеством, который в основном выявлял и блокировал атаки на вброс учетных данных и захват аккаунтов. Это выглядит так: взламывается случайный сайт, крадутся имена пользователей и пароли. Люди используют один и тот же пароль для многих своих учетных записей в Интернете, и злоумышленники берут эти украденные учетные данные и пытаются выяснить, могут ли они использовать их для получения доступа к учетной записи, имеющей какую-то ценность. В итоге мы разработали некоторые средства аутентификации своими силами, добавив такие вещи, как одноразовые коды SMS и электронной почты, чтобы помочь защитить эти аккаунты, и когда мы решили сделать это, мы изучили рынок поставщиков средств аутентификации и искали что-то, что было бы действительно дружелюбно к разработчикам и подключалось бы к нашему продукту, чтобы реализовать некоторые из этих функций многофакторной аутентификации.
Мы не нашли такой возможности, поэтому в итоге создали ее своими силами, а мы с моим соучредителем Ридом подружились в Plaid и поддерживали связь после моего ухода, в основном общаясь за чашкой кофе. Это был декабрь 2019 года, и он все еще работал над некоторыми из этих вещей, связанных с аутентификацией, в Plaid. Я работал над этим в VGS, и мы говорили: «Это безумие. Мы создаем собственные продукты в двух разных компаниях, и мы уверены, что должен быть какой-то поставщик, которого нам не хватает, который был бы чем-то вроде Stripe для аутентификации, если хотите, чем-то действительно дружественным к разработчикам, API, простым в интеграции, но в то же время гибким и настраиваемым. Следующие шесть месяцев мы провели в поисках такого поставщика, разговаривая с другими людьми, и снова и снова слышали, что боль, через которую мы прошли, была довольно распространенной, и что определенно существует определенный спрос на этот более дружественный разработчикам продукт для аутентификации.
АК: В какой-то момент вам захотелось создать свою компанию?
JL: Да, так что я думаю, что мы оба были заинтересованы в создании компании, но не были готовы к этому с самого начала. Сейчас начало 2020 года. Covid уже стартовал, в мире много неопределенности, но я думаю, что Covid позволил нам провести много времени, сидя дома по выходным, и многие люди, которых мы знали, тоже сидели дома, и мы смогли сделать так много звонков по поиску клиентов, и я думаю, что это просто создало постепенный импульс к тому, чтобы добраться до точки, где мы были похожи: «Хорошо, это похоже на что-то, что действительно стоит решить».
АК: Не могли бы вы немного рассказать о своем переходе от стажировки в инженерной сфере к работе в компании VGS в качестве менеджера по продуктам, а затем вы стали основателем. Расскажите немного о том, как происходил переход от индивидуального вклада в другую компанию к созданию собственной?
JL: Первоначальный переход был не таким уж сложным, потому что это технический директор и соучредитель. Ваша первоначальная работа — это инженерия и продукт как IC, верно. Я думаю, что я определенно чувствовал боль от отказа от части инженерной работы IC, когда команда начала масштабироваться, и я хотел быть полезным и продолжать вносить свой вклад, но потом наступил определенный момент, когда я управлял шестью людьми и все еще пытался кодить и быть инженером на полную ставку, и я подумал, хорошо, я блокирую людей сейчас, потому что им нужны мои обзоры кода, и у меня есть все эти другие вещи, которые я делаю. Я все еще пытаюсь нанять сотрудников, я пытаюсь собрать средства. Есть еще куча других дел, и поэтому я думаю, что это был болезненный переход от того, чтобы продолжать работать на земле, к тому, чтобы полностью отойти от дел и быть просто менеджером.
АК: Я хотел бы немного рассказать о том, как вы в самом начале создавали продукт, соответствующий рынку, и как мы создавали компанию, а вы начинали ее строить. Можете ли вы рассказать нам о первых днях, первых клиентах, когда у вас была ранняя версия продукта?
JL: Довольно быстро после того, как мы привлекли начальный раунд, мы сосредоточились на найме первоначальной команды и сформировали ее в течение пары месяцев, так что в основном это были инженеры и первоначальный дизайнер, и мы провели это время, определяя, как будет выглядеть дорожная карта на 6-12 месяцев, начиная с первого дня. Мы также отдали приоритет созданию самообслуживания, чтобы вы могли войти в нашу панель, получить ключи API и опробовать продукт без необходимости с кем-либо общаться. Поэтому первоначальный запуск бета-версии продукта состоял, в основном, из магических ссылок на электронную почту и самостоятельной работы с приборной панелью. Думаю, мы сделали это примерно через четыре месяца после того, как в компанию пришел первый инженер. Я думаю, что мы определенно медлили с точки зрения того, что мы хотели построить все правильно, зная, что мы создаем критически важную инфраструктуру. Мы хотели инвестировать в некоторые из них на ранних этапах, поэтому мы были намерены не спешить с первым продуктом и сделать его действительно правильным.
Мы были уверены, что создадим еще много продуктов для аутентификации, и поэтому хотели подумать, как сделать так, чтобы было гораздо проще создать следующий продукт после этого? В основном первые клиенты появились после того, как мы запустили бета-версию продукта для самообслуживания. Они подписывались, я думаю, в основном из уст в уста, делясь информацией в Twitter, LinkedIn и так далее. Они находили нас, подписывались, интегрировали, запускали, и со многими из них мы даже не разговаривали до тех пор, пока они не запускались, и мы говорили: «О, вау, этот человек только что запустился вместе с нами, и мы видим, как все его пользователи заходят в систему, и это трафик, и это потрясающе». Кто они? Так что я думаю, что это был действительно интересный опыт — выпустить что-то в мир и увидеть, что люди хотят этого, и даже не знать, кто они такие.
АК: Это довольно редкий случай, когда вы запускаете свой первый продукт, да еще и в течение четырех месяцев, что кажется довольно быстрым циклом для запуска первой версии. Были ли какие-то изменения, которые вы все сделали, чтобы почувствовать, что это лучше приземлится в качестве первой публичной версии?
JL: Мы просто продолжали общаться с разработчиками, чтобы понять их болевые точки и помочь продолжить работу над убеждением и тем, как будет выглядеть наша дорожная карта на ближайшие шесть месяцев. Как только у нас появлялось что-то, с чем можно было поиграть, мы приглашали друзей-инженеров на Zoom-звонок, и мы втроем — я, пара инженеров — сидели на Zoom-звонке и смотрели, как они интегрируют продукт и как видят болевые точки, с которыми они сталкиваются, какие ошибки они допускают, как мы можем написать лучшие сообщения об ошибках, что нужно объяснить в документации. Мы потратили кучу времени на то, чтобы просто понять эти первоначальные болевые точки и убедиться, что когда мы запустим продукт, он будет представлять собой нечто, что, безусловно, очень далеко ушло от того опыта интеграции, который существовал тогда, но что основные материалы, как бы «голые кости», были там для интеграции.
АК: Вы немного рассказали о начальном финансировании. Похоже, что вы почти собрали эти средства, а затем приступили к созданию компании. Не могли бы вы рассказать мне немного об этом процессе?
Джей Ло: Я очень рад, что мы привлекли начальный раунд и сосредоточились на найме команды до начала строительства, потому что я думаю, что я мог бы раскрутить что-то, но не думаю, что это было бы и вполовину так хорошо, как то, что мы в итоге создали с целой командой людей. А когда речь идет о критически важной инфраструктуре, я думаю, что надежность продукта имеет огромное значение. Так что в итоге мы уволились с работы и почти мгновенно привлекли начальный капитал. Думаю, нам повезло, что нас поддержали соучредители из компаний, в которых мы работали, и люди, с которыми мы работали в Plaid и т. д. Они довольно быстро познакомили нас с венчурными фондами, и в итоге мы собрали начальный раунд в июне 2020 года, летом наняли первых нескольких инженеров и к началу сентября у нас уже была команда из четырех инженеров, так что тогда и началось настоящее строительство. Я никогда не занимался сбором средств лично, так что, возможно, когда-нибудь я увижу, каков этот опыт. На данный момент я уже практически все сделал в Zoom.
АК: Просто кажется, что он более дружелюбен к предпринимателям.
Джей Ло: Абсолютно. Мы могли сделать 8-10 питчей за день, потому что нам просто нужно было переходить от одного зума к другому. Я думаю, что была очень концентрированная неделя, а затем немного по обе стороны от нее. В основном это был наш сбор средств, и я думаю, что в течение этой недели мы практически каждый день с девяти до пяти занимались Zoom’ом, а вы питчами и должны быть готовы отвечать на вопросы инвесторов и так далее. Думаю, эта неделя — одна из самых изнурительных в моей жизни.
АК: Мне интересно, не могли бы вы рассказать немного больше о ваших отношениях с соучредителем Ридом, о том, как вы делили обязанности на первых порах и как это изменилось со временем.
JL: Когда он пришел в компанию, он был в команде по продвижению продукции на рынок. Я был инженером, и, вероятно, в обычной ситуации мы бы не стали много работать вместе, но, находясь в небольшом офисе, думаю, в Plaid на тот момент было около 70-80 человек, мы познакомились друг с другом во время обедов и ужинов в офисе. Ближе к концу моего пребывания в Plaid мы вместе участвовали в нескольких хакатонах, и в основном все шло к тому, что он весь день общался с клиентами, поэтому у него была куча идей по продуктам. Вскоре после этого он перешел на должность менеджера по персоналу, но на этих хакатонах он приходил ко мне и говорил: «У меня есть запрос на эту функцию или новый продукт, который может быть очень крутым, эти крупные клиенты просят об этом». Я говорил: «Отлично, я создам его». И я думаю, что это своего рода снимок наших отношений с соучредителями.
Очевидно, что он сильно изменился и стал гораздо глубже, чем просто проект хакатона, но именно так мы распределили обязанности с самого начала. Я начал с того, что курировал в основном инженерный дизайн продукта и успех разработчиков. Он курировал все, что связано с доходами, выходом на рынок, операционной деятельностью, всеми этими подразделениями, и я думаю, что единственное, в чем мы действительно сходимся, — это то, что мы оба были PM, и я думаю, что это одна из главных причин, по которой мы основали компанию, — мы были действительно взволнованы продуктом, который мы собирались создать. Поэтому мы ежедневно проводим много времени в формате «один на один», обсуждая ключевые решения по продукту и так далее. Мы практически разделили маркетинговый отдел, и это было очень интересно. Я сосредоточился на контенте, а он занимался практически всем остальным, и это был новый способ работы, когда мы вместе руководим командой. Я думаю, что исторически мы были более разделены в организациях, которыми руководили.
АК: Не могли бы вы рассказать об этом опыте немного подробнее? Мне кажется, что иногда совместное выполнение функций заставляет вас больше уважать другого человека за то, что он делает.
Джей Ло: Да, конечно. Я думаю, мы часто говорим об этом, когда нам кажется, что мы синхронизируемся в 90-95 % вещей, которые мы делаем, что, я думаю, является благословением и проклятием. Честно говоря, в первые дни нам пришлось специально учиться объяснять людям наши решения, нашу стратегию и так далее, потому что мы обнаружили, что зачастую нам не нужно убеждать другого человека в чем-либо, и поэтому ты не особо стараешься объяснить свои доводы. Ни один из нас никогда раньше не работал с маркетинговым отделом, и я думаю, что это оказалось довольно эффективным, поскольку мы довольно взаимозаменяемы во многих решениях и, как мне кажется, довольно хорошо умеем вовлекать другого в разговор, когда это имеет смысл, а также просто действовать убежденно, когда мы уверены в том, что наши действия будут согласованными. Это
АК: Звучит так, будто вы с Ридом просто замечательно общаетесь, и я думаю, что для компаний на ранних стадиях это такое сокровище — иметь такое доверие друг к другу, так что я очень рад это слышать. Итак, мы немного сменим режим и поговорим о командах разработчиков продуктов, особенно о инженерах-принудителях. Как проходил этот процесс и как вы нашли этого человека?
JL: После того как мы привлекли начальный раунд, мы уже знали, что хотим набрать небольшую команду. В итоге мы наняли четырех инженеров: фронтенд-инженера, бэкенд-инженера, одного из них, более похожего на фулл-стек, а затем инженера по инфраструктуре платформы. В то время у меня практически не было опыта работы с фронтендом и инфрой, поэтому я подумал, что очень важно, чтобы у нас были очень хорошие специалисты по фронтенду и инфре, потому что это те навыки, которых у меня нет. Поэтому выяснить, как мы будем проверять наличие таких навыков, как фронтенд, было, пожалуй, самой сложной частью найма тех начальных инженеров. В итоге мы сделали, по сути, домашнее упражнение, чтобы я мог просмотреть код и фактический готовый продукт, который они создали, имея достаточно времени и имея возможность действительно вникнуть и понять его качество. Так что да, я думаю, мы потратили практически два месяца на подбор персонала, что было довольно сумасшедшим. Думаю, я определенно испытывал стресс, думая о том, что мы только что привлекли раунд, должны создавать продукт и продавать его, а я только и делаю, что провожу собеседования с людьми, но я считаю, что это были очень выгодные инвестиции, и мне очень повезло, что многие из этих людей работают с нами до сих пор. Многие из них только что отработали три года, что очень круто. Потрясающе.
АК: Не могли бы вы немного рассказать о том, откуда взялись эти люди, которых вы нашли в LinkedIn? Они пришли из ваших сетей, из сетей инвесторов. Это всегда интересно. Откуда пришли первые пять человек?
JL: Да, это был небольшой микс. В основном мы наняли четверых, а затем еще одного человека через месяц или два. Из этих пяти человек двое были друзьями по колледжу. Один мой друг по колледжу, один друг Рида по колледжу, с одним мы учились на одном курсе в Стэнфорде, но тогда я его не знал, а потом попытался нанять его, когда работал в Plaid, но он не был готов сменить работу, и я снова связался с ним, когда мы начинали Stytch, и, конечно, во второй раз убедил его перейти ко мне на работу. И еще два случая — это просто «холодное» обращение через LinkedIn. Наверное, я отправил несколько тысяч писем. У нас почти не было сайта. Я думаю, что наша страница карьеры была создана в понятии, но о нас было так мало информации, мы не объявляли о посевном раунде или еще о чем-то, и вот вы рассылаете холодные письма людям, а о вас там ничего нет. Так что я очень благодарен, что несколько человек сделали ставку на нас и присоединились к нам, несмотря на то, что не слишком много знали о том, что мы делаем.
АК: Многие предприниматели, вероятно, не имеют процесса подбора персонала. Похоже, что это была одна из главных вещей, которую вы внедрили еще до того, как наняли своего первого сотрудника. Это то, что вы просто видели в предыдущих компаниях и почувствовали, что именно так вы хотите начать?
JL: Я думаю, что Plaid, в частности, исключительно хорошо справилась с подбором инженерных кадров. Это такая повторяющаяся вещь, которую вы делаете, и поэтому наличие структуры, я думаю, также помогает вам принимать решения, потому что каждый день вам приходится принимать так много решений о том, будете ли вы работать с кандидатом, и это будет иметь решающее значение для успеха компании, поэтому наличие определенной структуры может помочь вам принимать такие решения очень быстро.
АК: Да, это большая редкость. Я думаю, многие люди совершают ошибки, а потом пытаются вникнуть в процесс. Похоже, что у вас это получилось с первого дня. Я видел, что половина команды сейчас занимается разработкой дизайна продукта. Мне любопытно, насколько вы вовлечены в подбор персонала на данный момент.
JL: На данный момент? Я провожу только 30-минутную часть финального раунда. По сути, это наше собеседование о ценностях. Я нанимал человека в DevRel, который бы подчинялся мне, так что это единственная роль, которую я действительно выполняю сейчас как менеджер по подбору персонала, и для этого я занимался поиском, рассылал электронные письма, отправлял сообщения в LinkedIn. Сейчас у нас есть команда рекрутеров, поэтому мы сотрудничаем с рекрутером, и она выполняет большую часть работы, но я все еще достаточно вовлечен во многие из этих процессов. Я думаю, что люди очень важны для успеха компании, и поэтому я лучше буду почти слишком вовлечен в рекрутинг, чем отойду от него слишком далеко. Думаю, в определенный момент мы достигнем того уровня, когда это просто не будет иметь смысла, но пока я все еще довольно активно участвую в повседневной работе. Я бы сказал, что общая структура и этика цикла собеседований не слишком изменилась.
Мы уточнили, какими должны быть технические вопросы, как мы думаем о телефонном интервью, а не о собеседовании на месте. Все это претерпело значительные изменения, и я думаю, что мы проводили эту часть нашего процесса собеседования практически с первого дня и проводили ее на протяжении всего времени. Это было вдохновлено Benchmark, когда мы проводили посевной раунд, и когда они предоставили нам договорное соглашение, все партнеры собрались на Zoom-звонке и рассказали, почему они так рады инвестировать в нас, то есть вы сидите там с Биллом Гурли, который рассказывает вам, почему он рад инвестировать, и Четаном [Путтагунта], который вошел в наш совет директоров, и это был просто такой классный опыт, и он заставляет вас чувствовать себя так взволнованно из-за потенциальной работы с этими людьми. И когда мы делаем кандидатам предложение, мы приглашаем всех, кто был на собеседовании, на Zoom-звонок и рассказываем, почему они рады видеть их в команде, и мы продолжаем получать очень хорошие отзывы о том, что это помогает людям почувствовать, что их действительно видят, что их хотят видеть в команде и что у них будет место в ней, и они начинают представлять себя членом команды.
АК: О, мне это нравится. Такой человеческий подход к процессу. Уверен, многие предприниматели собираются украсть эту идею и сделать так. Я думаю, вы все еще проводите собеседование по ценностям, верно? Нашли ли вы хорошие способы провести такое собеседование, чтобы выяснить, соответствует ли потенциальный кандидат тому, что отстаивает компания?
JL: В основном мы говорим о том, что наша культура — это сумма всех людей в команде, и поэтому, убедившись в том, что люди соответствуют ценностям, мы можем гарантировать, что привлечем в команду людей, которые в какой-то мере будут дополнять эту культуру. Они не обязательно должны соответствовать нашей существующей культуре. На самом деле, мы бы предпочли, чтобы они расширяли наши возможности, делали нас лучше в некотором смысле и привносили новый уникальный взгляд. И поэтому мы закрепляем это двумя ценностями при приеме на работу. Мы ищем людей, которые амбициозны и умеют сопереживать. Я попрошу их провести меня через проект, а затем спрошу, какое самое сложное решение им пришлось принять в ходе этого проекта. И я думаю, что мне действительно нравится наблюдать за тем, как люди думают и размышляют над тем, каким было это трудное решение.
Я задаю еще один вопрос, касающийся расстановки приоритетов. В принципе, если бы у вас были неограниченные ресурсы, что бы вы поставили в приоритет и почему? И я думаю, что это действительно может показать амбиции: есть ли у вас представление о том, чего могла бы достичь ваша команда, если бы у вас были неограниченные ресурсы? И последний вопрос, который я задаю, во многом призван понять, как человек определяет свой собственный успех и как он относится к преодолению трудностей. Объяснение того, почему то или иное дело оказалось таким сложным, по-моему, показывает, насколько люди упорны и готовы ли они прилагать усилия, зачастую без особого внешнего давления. Я думаю, что лучшими ответами будут те вещи, в которых вы лично действительно хотите стать лучше или достичь успеха.
АК: Вау, это так полезно, потому что так ясно, и кажется, что вы уже обсуждали эту линию вопросов. Мне это нравится. Может быть, напоследок еще один вопрос на эту тему. Существует ли идеальное количество интервью, после которого оно как бы становится постепенным.
JL: Для инженеров? Мне очень нравятся два телефонных экрана и финальный раунд с точки зрения ключевых этапов процесса собеседования. Мы возвращались назад и вперед по некоторым ролям и, как мне кажется, пришли к выводу, что третье более глубокое собеседование по кодингу, а наши телефонные экраны — это тоже собеседования по кодингу, дает вам правильную информацию, если только они представляют собой правильное сочетание различных наборов навыков, на которые вы проверяете.
АК: Кажется, вы недавно упоминали, что ваша команда много и быстро выпускает продукцию, к чему, собственно, стремятся все стартапы. Я видел, что ваше среднее время выхода продукта на рынок составляет 13 минут, что просто невероятно. Не могли бы вы немного рассказать о том, как вы создали такую культуру?
JL: Да, мы много инвестировали в опыт разработчиков для наших инженеров, а также в правильные инструменты и мониторинг, чтобы убедиться, что люди могут быстро тестировать и проверять код, и я думаю, что это в конечном итоге является огромным драйвером с точки зрения скорости. Очень удачно, что Дэнни, наш первоначальный инженер платформы, был действительно одержим внутренним опытом разработчиков, и поэтому многие из основ, которые он создал на ранних этапах, я думаю, это то, во что вы обычно не инвестируете до более поздних стадий. Например, он пришел ко мне, я думаю, прямо перед тем, как мы сделали этот своего рода первоначальный запуск, и сказал, что я действительно хочу внедрить Honeycomb и распределенную трассировку, и у нас не было живого трафика, и мы внедрили Honeycomb и продолжаем использовать их по сей день, и это просто дает нам большую наблюдательность в нашем стеке и приложениях в целом, что позволяет легко понять проблемы или понять проблемы до их возникновения или отладить их, если вы их видите.
Еще одна вещь, которую мы создали довольно рано, думаю, нас было около 10 инженеров, а может, и чуть меньше, — это среда удаленных разработчиков, чтобы люди могли синхронизировать свой код удаленно со всем стеком, и это очень облегчает написание кода и тестирование изменений, которые можно мгновенно провести, когда весь стек работает. Последнее, что мы сделали всего несколько месяцев назад, — это непрерывное развертывание нашего API, который является нашим крупнейшим и основным сервисом, и в основном это означает, что у нас есть очередь слияния, поэтому, как только вы сливаете свой PR, он попадает в эту очередь и автоматически развертывается в производство, и чтобы иметь возможность делать такое автоматическое развертывание, очевидно, должна быть очень хорошая инфраструктура тестирования, и это то, во что мы вложили много средств, чтобы вы могли быть уверены, что когда вы что-то сливаете, это может пройти весь путь до prod и все будет в порядке.
АК: Это невероятно. На этой ноте мне интересно, как вы все решаете, над чем работать? Как вы продумываете циклы планирования, а затем как вы убеждаетесь, что по мере роста команды у всех есть ясность в том, над чем они работают?
Джей Ло: За три года, что мы этим занимаемся, это сильно изменилось. Изначально, да, мы все просто прыгали на ежедневный стендап и решали, что будем делать на этой неделе. У нас был небольшой горизонт в плане того, куда мы идем, но никакого планирования в те дни не было, и в основном мы занимались квартальным планированием, придумывая цели и показатели на уровне компании. Цели должны быть своего рода областями фокусировки на квартал, а метрики на данный момент довольно последовательны. Затем отдельные команды составляют примерную дорожную карту того, что они хотят сделать в этом квартале. После этого мы проводим упражнение, которое мы называем «плитка», но в нем участвуют все. У нас есть разные команды, а затем руководители или инженеры, если это, например, команда infra, мы по неделям расписываем, над какими проектами они будут работать, и это касается крупных проектов, пытаясь понять, есть ли межкомандные зависимости, И это дает нам просто обзор того, кто и в какие сроки будет работать, а затем отдельные команды заполняют пробелы в виде небольших тикетов, исправления ошибок или других вещей, которые они подбирают по пути.
АК: Возвращаясь к одному из моментов, о которых вы упомянули, — как изменились ваши собственные правила, верно? Кажется, вы немного говорили о том, что теперь у вас есть глава отдела продуктов, глава отдела разработок. Мне интересно, можете ли вы рассказать мне о своей роли в компании. Я думаю, что, начиная с кодирования и заканчивая тем, что теперь вы руководите многими этими людьми, вы все еще кодируете? Вы все еще в окопах? Как вы проводите свое время?
Джей Ло: Я бы хотел все еще кодить. Мне не хватает возможности решить проблему за день и увидеть результат этого решения. Мне кажется, что проблемы, над которыми я работаю сейчас, имеют настолько большие временные горизонты, что иногда хочется выпустить исправление и сразу же увидеть результат. Поэтому я думаю, что первым серьезным переходом был переход от управления инженерами и нашим первым дизайнером к найму одного менеджера, а затем один из наших первых инженеров стал менеджером, и так внезапно я перешел от написания кода и проверки кода к управлению менеджерами, и я думаю, что это определенно было первой точкой перегиба в плане того, что мой повседневный день довольно сильно изменился. Мне также пришлось, я думаю, стать лучше в этом более широковещательном общении: я больше не разговариваю с каждым человеком каждую неделю, по крайней мере, если не чаще, о том, над чем они работают, что будет дальше, и так далее.
Я бы сказал, что следующий интересный переход произошел, когда мы наняли PM, и тогда вместо того, чтобы выполнять эту роль самому, мы также попросили инженеров выполнять большую часть этой роли. У нас появились люди, которые как бы определяли стратегию и выясняли, что мы создаем и как это будет выглядеть. Я думаю, что следующим важным шагом был переход от управления менеджерами по проектированию и отдельными руководителями к тому, что теперь у нас есть глава отдела проектирования и глава отдела продукта. Оба этих человека, глава инженерного отдела, были нашими первыми инженерными менеджерами, а глава отдела продукта был одним из наших первых PM, так что оба они были с нами некоторое время, и я установил с ними очень крепкие рабочие отношения, так что к тому времени, когда они заняли должности главы отдела продукта и главы инженерного отдела, я просто был уверен в том, как они работают, и в их способности быть, я думаю, во многом продолжением Рида и меня.
АК: Не могли бы вы немного рассказать о том, что, я думаю, многие основатели начинают с должности технического директора, такой стартап-роли, но потом во многих компаниях она меняется. Некоторые люди решают, что они хотят оставаться больше техническим архитектором, в то время как некоторые переходят к управлению людьми, и им это нравится. Есть ли у вас совет, как техническому директору, только начинающему свою карьеру, продумать эволюцию своей роли?
JL: Вероятно, худший исход — это попытка перешагнуть через оба мира. Приверженность одному пути, по крайней мере для меня, оказалась очень эффективной. Мне повезло, что я был достаточно самосознательным, чтобы понять, что путь лидера, который в большей степени связан с людьми, — это тот путь, который я хочу пройти.
АК: Вы раньше управляли большим количеством людей?
JL: Нет.
АК: Но вы знали, что вам это естественно, вам было комфортно?
JL: Да, я думаю, я планировал, что если бы я продолжал заниматься инженерным делом, то стал бы менеджером по инженерным вопросам. Думаю, мне всегда очень нравилось работать с людьми, и я знал, что это то, чем я хочу заниматься. В итоге я попробовал путь продукта и немного поработал в отделе управления персоналом, потому что не был на сто процентов уверен, что роль инженерного менеджера — это именно то, чем я хочу заниматься, отчасти потому, что мне очень нравилось общаться с клиентами и понимать их болевые точки. Думаю, это был очень познавательный опыт, потому что я понял, что PM — это не совсем то, что мне нужно, мне казалось, что я либо начну Stytch, либо пойду и стану инженерным менеджером — это был, по сути, выбор, который я делал.
АК: Мне любопытно, может быть, немного переключаясь, подумать о стороне Go-to-market с вашей точки зрения, то есть вы создаете эти продукты, выкладываете их, куча людей подписываются на самообслуживание, используют продукт, отправляют его. Как развивалось это сотрудничество с Go-to-market с самого начала?
JL: Мы всегда были довольно одержимы идеей создания продукта для клиентов, особенно когда речь идет об опыте разработчиков, о том, как люди интегрируют все это. Я думаю, что в самом начале мы были немного более догматичны в отношении отдельных продуктов, поэтому у нас было более твердое мнение о том, какие методы аутентификации, по нашему мнению, будут наиболее важными и действительно мощными. И поэтому я думаю, что первоначальный набор функций мы создали, основываясь на разговорах с клиентами, а также на нашем видении того, куда движется аутентификация.
Думаю, мы поняли, что немного опередили события, связанные с аутентификацией, и должны были больше ориентироваться на сегодняшний день, потому что у нас была такая одержимость клиентами. Что касается опыта разработчиков, я думаю, что это позволило нам довольно быстро скорректировать курс, потому что это схожая этика. Это немного отличается в плане того, что мы создаем, а не только как, но я думаю, что теперь мы тщательно балансируем между тем, что хотят клиенты, и тем, куда, по нашему мнению, мы движемся, и готовы немного изменить дорожную карту. Если клиент просит что-то, что мы думали создать через два квартала, мы можем перенести это в текущий квартал для правильного клиента, особенно если он будет хорошим бета-партнером и протестирует эту функцию, я думаю, мы действительно видим ценность в создании с клиентом по мере создания этих новых функций.
АК: То, что вы сказали о продажах и продукте, а под продуктом я имею в виду продукт и инженерию, — это действительно хорошее партнерство и действительно хорошая химия. Что вы конкретно делали, что помогло вам в этом?
JL: Я думаю, что главное, что было полезно, — это приглашение специалистов по продукту и инженеров на звонки клиентам, непосредственное общение с ними, и я не думаю, что так нужно делать всегда, но для развития мышц, я думаю, это может быть очень полезно. Наши специалисты по управлению персоналом и сегодня довольно часто общаются с клиентами и потенциальными заказчиками, и у нас есть замечательные инженеры по разработке решений, которые действительно хорошо умеют передавать потребности клиентов, но я думаю, что есть польза в том, что специалисты по управлению персоналом общаются с клиентами и действительно слышат из первых уст, каковы их болевые точки. Еще одна вещь, которую мы считаем очень эффективной, — это Gong, которая позволяет инженерам, дизайнерам и т. д. без особых усилий слушать клиента напрямую и не участвовать в живом разговоре с ним. И мы часто используем его. У нас есть библиотека и список всех ключевых звонков на Gong, которые наши инженеры по решениям отбирают вручную и которые, по их мнению, действительно интересны для прослушивания командами EPD.
АК: Мне это нравится, потому что это снижает барьер для того, чтобы кто-то действительно увидел голос клиента. На самом деле, один из вопросов, над которым я размышлял, заключается в том, чем интересен для вас клиент, или, может быть, лицо, принимающее решение, или владелец — разработчик, как вы все нарастили мускулы в плане того, что правильно говорить или делать для конкретной персоны, которой вы продаете?
JL: Что касается продаж, то мы очень рано начали инвестировать в разработку решений, поэтому мы привлекаем SE на ранние звонки с потенциальными клиентами, и я думаю, что это очень важно, потому что мы обнаружили, что AE должен играть более ориентированную на отношения роль во многих наших сделках, аутентификация — это довольно доверительный продукт, который нужно покупать, и поэтому мы обнаружили, что AE, как правило, очень сильны в построении отношений, ориентироваться в организации, стимулировать срочность, все эти ключевые вещи не всегда являются супертехническими, потому что я думаю, что если вы слишком техничны, это иногда означает, что вы слишком сопереживаете команде, с которой вы разговариваете, и это может затруднить стимулирование срочности, потому что вы просто как бы проводите мозговой штурм идей и не двигаете мяч вперед по существу.
Поэтому я думаю, что очень эффективным было намеренное определение того, кого мы нанимаем в качестве помощников, а затем тех, кого мы нанимаем в качестве специалистов, и не пытаться найти людей, которые могут делать все это, а искать специалистов. Что касается маркетинга, я думаю, что мы продолжаем учиться масштабировать наши маркетинговые усилия, пытаясь сбалансировать общую осведомленность о бренде, рассказывая о крутых инженерных вещах, которые мы делаем, повышая доверие к себе, помогая людям, посещая встречи и мероприятия, просто общаясь с людьми и создавая эту очень, очень своеобразную верхнюю часть воронки осведомленности о бренде — это один из ключевых столпов. Другая составляющая — это инвестирование в более важные вещи, такие как поиск по ключевым словам, с хорошим SEO-контентом и всем остальным. Но даже в этом контенте мы стараемся отдать предпочтение тому, что будет полезно инженерам. Поэтому даже если мы оптимизируем статью в блоге с точки зрения SEO, мы стараемся написать ее так, чтобы она была действительно полезной, интересной и увлекательной. И я думаю, что в некоторых случаях это заставляет нас немного сбавить темпы маркетинговых усилий, но я думаю, что такая высокая планка качества в долгосрочной перспективе продолжает приносить свои плоды.
АК: Вы можете быть в некотором роде завистливой компанией, поскольку то, что вы делаете для инженерного рекрутингового бренда, на самом деле может привести и к продажам.
Джей Ло: Абсолютно. И мы это видели. Мы видели людей, которые были нашими клиентами, одного из наших первых клиентов мы наняли в качестве инженера, и да, мы видели, как люди, с которыми мы проводили собеседования, затем пошли и внедрили Stytch, и да, это очень здорово — видеть синергию. Это очень круто.
АК: Сообщество очень важно для вас. Не могли бы вы рассказать немного больше о том, что значит открытый исходный код для Stytch и почему он так много значит?
Джей Ло: Да. Очевидно, что мы используем тонну различных проектов с открытым исходным кодом для создания Stytch. Я думаю, что это действительно важная часть разработки программного обеспечения, и в некоторых случаях эти проекты с открытым исходным кодом либо не совсем отвечают нашим потребностям, либо в них нет того, что мы действительно хотели бы использовать для решения стоящей перед нами проблемы. Поэтому мы создали некоторые вещи внутри компании, которые, как мы поняли, могли бы быть широко применимы и, возможно, ценны для других людей, которые сталкиваются с подобными проблемами. В итоге мы открыли только одну из них. Я думаю, было очень здорово видеть, как люди были рады, и в этом есть смысл. Мы пережили эту боль и создали что-то, чтобы решить ее, и мы полагаемся на многих других людей, которые делают это и выкладывают свои работы в открытый доступ. Поэтому, когда мы можем, мы обязательно хотим помочь и открыть исходный код того, над чем мы работаем.
АК: Это прекрасно. Что ж, это была невероятная беседа. Может быть, у нас есть два заключительных вопроса. Первый — опишите один день из жизни Джулианы Лэмб. Как вы начинаете свой день? Какие у вас есть ритуалы?
JL: Да, я всю жизнь была спортсменкой. В детстве я занималась фигурным катанием. Сейчас мне очень нравится бегать, и поэтому тренировка в начале дня очень важна для того, чтобы настроить себя на успех в течение всего оставшегося дня. Обычно я иду в наш офис здесь, в Сан-Франциско. Мне очень нравится выбираться из дома и встречаться с людьми лично, даже если большая часть моего дня проходит в звонках по Zoom, будь то интервью или общение с некоторыми из нашей удаленной команды и так далее. А потом, в зависимости от дня, мы ужинаем в офисе, так что я часто остаюсь на ужин и стараюсь отправиться домой немного раньше. А затем после семи или восьми вечера возвращаюсь в сеть и могу в конце дня, после небольшого перерыва, освежить свой мозг, чтобы заняться электронной почтой, просмотреть документы, написать или что-то еще, что требует немного больше сосредоточенного времени. Так что, да, старайтесь распределять день по часам, но при этом знайте, что это идеальный день. Зачастую все выглядит совсем не так. Вы путешествуете, ходите на мероприятия. Есть много случайных вещей, которые бросаются в глаза.
АК: Хорошо. Последний вопрос. Если бы вы написали книгу о том, что привело вас к этому моменту в вашей карьере, как бы вы ее назвали?
JL: Я бы назвал ее «Темп для успеха», «Создание компаний для длительного бега». Понятно, что мне очень нравятся виды спорта на выносливость, и я думаю, что ежедневные тренировки позволяют мне быть таким в течение длительного времени и не сгорать слишком быстро. И поэтому я думаю, что в плане того, как мы думаем о создании компании, мы тоже должны быть уверены, что делаем правильные инвестиции, чтобы построить что-то действительно долговечное.
АК: Ну, если вы это пишете, я обязательно куплю. И это было потрясающе. Спасибо, что нашли время.
Джей Ло: Потрясающе. Большое спасибо за отличную беседу.
АК: Первый блок предоставлен вам Ноушен for Startups. Мы в Ноушен очень заботимся о стартапах и основателях и надеемся, что эти истории вдохновят вас на дальнейшее строительство. Чтобы узнать больше о том, как мы поддерживаем стартапы, посетите сайт notion.com/startups.