В компании Ноушен мы много времени уделяем размышлениям об информации: у кого она есть, кому она нужна и как она должна передаваться на более высоких уровнях сложности — особенно по мере масштабирования организаций.
На прошлой неделе мы встретились с нашими друзьями из компании FullStory, чтобы рассмотреть передачу знаний глазами двух мастеров масштабирования: Агаты Бугай, SVP по продуктам в FullStory, и бывшего директора по продуктам компании Ноушен Мадху Мутукумара.
FullStory — это платформа для анализа цифрового опыта, которая выросла со 100 до 600 человек с октября 2018 года, когда Агата только пришла в компанию. Компания Ноушен развивалась по схожей траектории, поэтому выводы Агаты показались мне знакомыми.
Как же быстрорастущие компании используют энергию быстрого роста? Они превращают сложность в импульс. Формула Агаты: масштабировать, искать закономерности, платить налоги и не привносить инструмент в проблему людей.
Уменьшите масштаб изображения, чтобы увидеть полную картину
Рост почти по определению предполагает изменения. Компании не могут работать в больших масштабах, не проходя через разрушительные и зачастую болезненные эволюции, направленные на освоение новой сложности.
Лидеры продуктов, управляющие своими командами в процессе роста, должны находить время для того, чтобы отвлечься от повседневной работы и часто осматривать весь ландшафт. Привычки, унаследованные от прошлого, все еще служат команде или приносят больше вреда, чем пользы? Все ли системы продолжают функционировать так, как ожидалось? Скорее всего, это не так, поскольку даже хорошо отлаженная машина рано или поздно нуждается в обслуживании, особенно если она быстро движется.
Если не отвлечься от повседневных дел, то можно легко пропустить их признаки, пока не станет слишком поздно. Для многих руководителей увеличение масштаба означает сознательное переключение с выполнения работы на предоставление контекста, задавание вопросов и соединение точек — или, как выразилась Агата, на то, чтобы понять, есть ли вообще точки, которые можно соединить.
«Когда происходят постоянные изменения, нам необходимо задуматься, все ли мы еще делаем правильно или что-то следует изменить в способах общения, проведения встреч и сотрудничества, а также в том, кто должен занимать место для принятия решений».
сказала она.
«Можно утверждать, что контекст не обязательно изменился, но изменилось то, кто им владеет — и в какой части».
Агата Бугай
SVP по продуктам, FullStory
Никто не любит перемен. Это некомфортно, это замедляет работу и доставляет неудобства. Зачем же закатывать то, что сделало компанию успешной?
Для руководителей продуктовых подразделений переход от работы к анализу может быть подобен отстранению от работы: продукт — это контактный вид спорта, создание и отгрузка — это то, ради чего они тренировались весь сезон, а уменьшение масштаба — это как наблюдение за игрой со стороны.
Но этот переход от выполнения работы к приоритету процесса, управлению изменениями и привлечению людей абсолютно необходим для достижения успеха в масштабе. Как сказал Мадху:
«Кто-то играет на рояле, а кто-то перевозит рояли. Работа просто разная. И когда вы приходите рано, вам нужно много пианистов».
Мадху Мутхукумар
Бывший директор по продуктам, Ноушен
«Вам нужны люди, способные выполнять качественную работу независимо от обстановки. А когда вы становитесь крупнее, внезапно выясняется, что самая ценная роль — это перемещение роялей».
Он добавил:
Сканирование на предмет выявления моделей разрушения
Заранее спланировать изменения невозможно, а попытки сделать это чаще всего заканчиваются неудачей. Пока необходимость не станет очевидной, как команды могут знать, когда нанимать грузчиков, а не пианистов? Вместо этого лидеры роста предугадывают подходящий момент для внедрения изменений, отслеживая закономерности, которые подсказывают им, что время пришло.
Закономерности обычно проявляются в виде повторяющейся боли: чаще происходит недопонимание, команды страдают от нехватки информации, люди проводят слишком много времени в неопределенности, поскольку у них нет подходящего контекста для действий. Сбои приводят к путанице и конфликтам, но опытные лидеры изменений используют эту организационную боль, чтобы дать людям повод для беспокойства — и подтолкнуть их к новым привычкам.
«Когда вы хотите внедрить новый процесс, вам нужен достаточный сигнал о том, что его необходимо изменить. «
Агата Бугай
SVP по продуктам, FullStory
Речь идет также о балансе. Агата сказала: «Не стоит менять процесс слишком рано, потому что в этом случае вам будет очень трудно получить поддержку и заставить людей следовать этому процессу. Вы также рискуете переборщить с процессом, и тогда люди перестанут следовать ему. Если нужно поставить слишком много галочек, люди перестанут даже смотреть на них. Поэтому нужно быть очень внимательным к этим сигналам, чтобы понять, что наступил подходящий момент».
Заплатить налог за внедрение изменений
Далее Агата пояснила, что после того, как руководители заметили закономерности, следующим шагом должно стать присвоение этим закономерностям названия, поскольку «если вы дадите им название, это даст вам разрешение на их решение». Примерами организационной боли могут быть: знания разрознены, нет центрального узла для отслеживания прогресса, или организационная структура матрична, но информационные потоки двунаправлены.
Но теперь наступает самый сложный момент. Прежде чем приступать к поиску решений, убедитесь, что все остальные сотрудники организации замечают и признают ту же боль, что и руководство. Внедрение изменений часто оказывается более болезненным, чем сохранение прежнего положения и смятение под давлением роста. Чтобы дать людям повод принять изменения, они должны согласиться с тем, что существует проблема, которую стоит решать.
Внедрение изменений может оказаться на удивление сложным делом, особенно для компаний, находящихся на ранних стадиях развития. Это связано с тем, что в небольших командах больше строителей, чем менеджеров. Они здесь для того, чтобы делать дело, а не погрязать в бюрократии. Но работа от случая к случаю не масштабируется, поэтому на определенном переломе траектории роста каждой компании импровизация и случайность должны уступить место предсказуемости и последовательности.
Убедить команду, в которой никогда не было особых процессов, не только принять, но и приветствовать изменения, может стать решающим моментом для компаний, находящихся на ранней стадии своего развития. Вот почему Агата считает эти изменения налогом — необходимой платой за ведение бизнеса в успешной компании.
«Перейти от 5 к 25 сложнее, чем от 300 к 500, потому что когда вы находитесь на уровне 300, вы уже тратите налоги на время — процесс, общение, встречи и обеспечение взаимодействия с людьми».
Агата Бугай
SVP по продуктам, FullStory
«Это должно меняться по мере роста масштабов, но вы уже тратите этот налог. Но когда вас пятеро, это не так. Особенно если вы общаетесь лично, вы просто говорите: «Эй, Джон, мы отправим товар на этой неделе? Да, круто, давай, давай сделаем это». Но когда тебе уже 25, ты уже не можешь так поступать, и поэтому приходится вводить налог».
Далее она сказала:
Люди превыше процессов, а процессы превыше технологий
При масштабировании полезно распределить потенциальные решения по категориям: люди, процессы и технологии. Распространенной ошибкой компаний на этом этапе является преждевременный вывод о том, что правильным налогом обязательно должны быть новые технологии.
Очень соблазнительно думать, что корень проблемы — в инструментарии, и что внедрение новых технологий облегчит боль. На самом деле, внедрение новых технологий — это не только самое дорогостоящее средство, но и зачастую излишнее, особенно если компании пропускают тестирование новых процессов. И, конечно, еще до процесса приходят люди. Прежде чем внедрять новый процесс, который, возможно, не нужен команде, руководители отдела продуктов должны сначала опробовать его на людях.
Очень легко сказать: «Если бы у нас только был инструмент, мы бы решили все наши проблемы». Но начинать надо с людей».
Агата Бугай
SVP по продуктам, FullStory
Агата начала с размышлений: «Ясно ли распределены роли? Затем вы выясняете, нужно ли менять процесс? А затем переходим к инструментам, потому что менять инструмент дорого».
На самом деле, именно благодаря тому, что FullStory выбрала компанию Ноушен, она прошла через все этапы работы с людьми, процессами и технологиями. Команда Агаты не обошла стороной согласование людей по общей болевой точке, убеждение в том, что внутренние процессы действительно выиграют от дополнительной соединительной ткани, а затем пилотирование инструмента на небольшой группе для подтверждения предположений.
Агата сказала: «Недавно мы перевели нашу дорожную карту на Ноушен. Но мы не просто сделали это за одну ночь. Нам потребовалось два-три месяца. Наша команда по работе с продуктами проделала феноменальную работу, чтобы действительно понять болевые точки, понять, что работает с тем, что мы имеем сегодня, а что нет, а затем опробовать это на небольшой группе».
Они создали MVP. Затем они потратили время на «итерации по поводу того, как в конечном итоге выглядит процесс и инструментарий». Однако Агата напомнила нам, что «сначала нужно иметь точки доказательства, чтобы убедиться в том, что это будет лучше, а также пример, чтобы стимулировать импульс и заставить других людей сказать: «Да, это намного лучше»».
И это ключевой момент для руководителей продуктов, ориентирующихся на масштабирование: ваши результаты будут разными. Новые инструменты не всегда являются правильным решением, сканирование и наблюдение дают ключевые подсказки о том, что необходимо, а люди стоят на первом месте. Как сказала Агата: «При наличии закономерностей есть возможность сделать что-то по-другому, но универсального решения для всего этого не существует. Поэтому вы постоянно спрашиваете: «Это все еще работает?»».