В стартапах большинство решений принимается без огромного разбега: «Давайте наймем нового сотрудника службы поддержки, а затем выясним, чем именно он будет заниматься«.
А может быть: «Давайте оформимподписку на это программное обеспечение, а затем интегрируем его в наш бизнес, чтобы сделать его более эффективным«.
Даже что-то вроде: «Давайте переведем Соню из отдела маркетинга, чтобы она больше занималась партнерскими отношениями, а пока мы можем подменить ее«.
Хотя стартапы и заслуживают восхищения тем, что они могут быть такими проворными, не сталкиваясь с громоздкой политикой и процессами больших компаний, достаточное количество таких поспешных решений может в долгосрочной перспективе нанести ущерб передаче знаний в вашем стартапе.
Обмен опытом и знаниями, полученными в прошлом, в сфере стартапов часто не учитывается в пользу более насущных задач: найма персонала, определения соответствия продукта рынку или стратегии выхода на рынок. Однако для того чтобы оставаться адаптивными и обеспечивать устойчивый рост, стартапы должны осознать важность передачи знаний и понять, как включить ее в свою повседневную работу.
Что такое (и чем не является) передача знаний
Передача знаний — это процесс сбора и обмена критически важной информацией в компании, как для новых, так и для старых сотрудников, причем в проактивном режиме. Это особенно важно для стартапов, находящихся на ранних стадиях развития, которые теряют важнейшую оперативную информацию каждый раз, когда сотрудник меняет свою должность или покидает компанию.
Что такое передача знаний? Давайте быстро проясним, что такое передача знаний и чем она не является.
Передача знаний — это сбор и распространение критически важных знаний среди всех членов команды, что применимо как для новых сотрудников, так и для сотрудников, меняющих свои роли. Документирование организационных знаний необходимо для А) благополучия компании и Б) преемника роли при уходе сотрудника. Передача знаний должна быть постоянной и целенаправленной.
Передача знаний — это не только планирование преемственности, она должна всегда иметь в виду будущее компании, а не просто бессистемно передавать знания следующему сотруднику. Аналогичным образом, передача знаний не является синонимом обучения новых сотрудников. Она должна быть полезной как для старых, так и для новых сотрудников и не должна иметь «конечной точки». Поскольку передача знаний ориентирована на будущее, она не должна осуществляться только в последние две недели работы уходящего сотрудника или носить ситуативный характер. Это слишком рискованно, чтобы полагаться на тех, кто строит системы, не выходя за дверь. Передача информации также не должна быть простым указанием руководства сверху вниз. Сотрудники должны понимать «зачем» и понимать, почему эти знания бесценны для всего стартапа.
Передача знаний — это, по сути, расширение знаний и возможностей вашей команды — как сейчас, так и в будущем. Когда жизненно важная информация о компании хранится в голове одного или всего нескольких человек в стартапе, как это поможет вам масштабироваться?
Как систематизировать передачу знаний в вашем стартапе
Развитие стартапа не ограничивается наймом новых сотрудников или просто добавлением новых голов в организационную структуру. Эффективная и систематизированная передача знаний необходима на любом этапе стартапа, и лучше всего, если она осуществляется на ранних этапах его жизненного цикла.
Не стоит говорить, что стартапы печально известны быстрой текучестью кадров: за год они теряют каждого четвертого сотрудника. Уже одна эта причина является достаточным основанием для создания систем, позволяющих сохранить знания организации и облегчить их передачу.
Кроме того, стартапам полезно наладить процессы, которые будут служить на протяжении всего жизненного цикла компании, помогая ей масштабироваться, а не «стрелять от бедра», называя это «оставаться гибкими». Новые сотрудники, особенно в стартапах, очень любят копаться в документации и изучать историю принятых решений. Формализация этой системы будет способствовать росту стартапа и предотвратит болезненную потерю знаний при неизбежной смене сотрудников.
1. Донести ожидания или цели в отношении документации
Четкое изложение ожиданий и целей с самого начала позволяет ввести в курс дела действующих сотрудников и одновременно ввести в курс дела новых.
В качестве примера можно привести требование о создании «справочников» или «руководств» до прихода нового сотрудника. В идеале каждый отдел должен иметь свой собственный, как в вики-версии своей команды, справочник, сборник пошаговых процедур или часто задаваемых вопросов, применимых к данной должности и компании в целом.
Что должен включать в себя этот справочник или руководство?
- Пошаговые процессы выполнения повседневных задач, в идеале со скриншотами или контекстными визуальными эффектами (еще лучше с видео).
- Часто задаваемые вопросы (и ответы на них).
- Необходимые списки справочной литературы, например, статьи в блогах об идеологии компаний или их миссиях.
Хотя сотрудники могут поначалу ворчать по поводу необходимости столь тщательного документирования, понимание общей важности документации для здоровья и масштабируемости стартапа окажется решающим фактором для того, чтобы добиться их поддержки.
2. Определить, какие знания нуждаются в сборе
По мере развертывания процесса адаптации новых сотрудников (для начала ознакомьтесь с этим контрольным списком ) с помощью справочников выявляйте возможности для укрепления документации или устранения имеющихся пробелов. В этом может помочь вся команда, как старая, так и новая, и в качестве временной меры может потребоваться спринт всей команды продолжительностью от одной до двух недель для завершения первоначального создания вики-сайта компании. В долгосрочной перспективе это будет стоить вложений команды.
Очевидно, что старшие члены команды и основатели стартапа обладают большим багажом знаний, но не стоит упускать из виду и возможности использовать объективный взгляд новых сотрудников. Они только что прошли процесс стажировки, и поэтому их мнение о том, что можно было бы улучшить в процессе стажировки, является наиболее актуальным.
Для построения надежной передачи знаний рассмотрите следующие стартовые вопросы и задайте их команде:
- Какими знаниями Вы хотели бы обладать при поступлении на работу?
- Что изменилось в этой роли/отделе за время Вашей работы, о чем следует подробно рассказать новым сотрудникам?
- Какие аспекты работы остались неясными после прохождения обучения?
- Какие пошаговые действия предусмотрены для этой работы и как они были решены изначально?
- Какие важные истории/инструменты необходимо записать, которые были полезны в вашей роли и помогут другим?
После этого следует распределить задачи по документированию между членами команды, установить четкие сроки и сформировать архив.
3. Стресс-тестирование документации по передаче знаний
После создания первоначального архива в ходе командного спринта протестируйте документацию на новых сотрудниках или поручите различным отделам проверить работу друг друга. Цифровой инструмент, позволяющий легко комментировать и редактировать документацию, — идеальный плацдарм для совместной работы команды, позволяющий оперативно вносить изменения.
Чтобы убедиться в том, что новые члены команды могут приступить к работе над документацией и не упустить ни одного момента, можно привлечь объективные стороны, например, членов семьи или доверенных советников, чтобы они прокомментировали те части «родового знания», которые не видны в данной редакции. Удобен ли формат? Что может помочь в усвоении идей и концепций? Подчеркните важность честной обратной связи на каждом этапе, чтобы сделать передачу знаний максимально эффективной. Возможно, команде даже будет полезно назвать его «рабочим документом» или «живым, дышащим ресурсом».
Кроме того, наличие такого «живого» документа стимулирует его обновление новой информацией. Это способствует повышению прозрачности и заинтересованности коллектива, делая передачу знаний действительно общекорпоративной задачей.
4. Поделиться, промыть и повторить
Не распространяя централизованный ресурс знаний, вы подрываете всю работу, проделанную вашей командой, и ограничиваете сотрудничество для ее улучшения с течением времени. Если вы создаете что-то, но никто не знает об этом, существует ли это вообще? Скорее всего, нет! Распространяйте эту работу повсеместно, чтобы она стала частью коллектива.
Постоянно отсылайте членов команды к корпоративной вики. Поощряйте создание страницы, которая была предложена на совещании — «Карл, почему бы тебе не потратить 30 минут на создание этой страницы сегодня?».
Если члены команды будут открыто говорить о том, что они должны поддерживать документацию, то ваши ожидания и цели останутся доступными и достижимыми для всех участников.
Еще одно предложение — требовать (при отсутствии других задач или в перерывах между проектами), чтобы члены команды возвращались к документации и вносили в нее изменения. Это может стать приоритетом, который будет постоянно крутиться у всех в голове (в хорошем смысле).
Постоянно запрашивайте обратную связь от команды. Одним из распространенных способов является опрос после введения в должность, в ходе которого у новых сотрудников выясняется, какие пробелы были допущены в процессе обучения. Это позволяет продлить срок хранения передаваемых знаний, одновременно масштабируя и постоянно совершенствуя их.
Реализация тактильного пространства для передачи знаний с помощью Ноушен
Вся эта систематизация хороша, но если команде не ясно, где эти знания живут и хранятся, то такой целостный подход не сработает.
Инструмент, способствующий передаче знаний и служащий тактильным рабочим пространством для совместной работы команды и единым источником истины, является необходимым условием успеха.
Документирование отнимает время от повседневной работы, и для обеспечения бесперебойной передачи знаний в будущем необходимо признать, что сотрудникам требуется достаточно времени для обновления документации и стимулов для поддержания актуальности информации.
Ноушен позволяет избежать перегрузки инструментами, объединяя все документы команды, управление проектами и вики в единую вкладку для всей необходимой информации. Как для стартапов, так и для предприятий, для команд от 20 до 20 000 человек, Ноушен отличается настраиваемостью и простотой использования.
Чтобы начать работу над своим стартапом, попробуйте воспользоваться этими бесплатными шаблонами Ноушен, которые помогут создать документацию и передать знания между членами команды: