Для менеджеров принятие ситуативных решений является тактическим преимуществом.
Понимание влияния решения и того, сколько времени и усилий вам нужно вложить в него, поддерживает скорость вашей команды.
Чтобы добиться этого, вы можете использовать модели принятия решений.
Они помогут вам узнать, что вам нужно, на основе принятого решения, одновременно помогая вам, вашей команде и вашей компании двигаться вперед.
Здесь мы рассмотрим, какие модели принятия решений подходят для определенных ситуаций.
Мы также научим вас принимать решения с полным контекстом и вести учет этих решений, чтобы любой член вашей команды (даже ваши будущие товарищи по команде) мог учиться на них.
Прежде чем принять решение
Вам нужен определенный набор инструментов принятия решений, чтобы заложить основу для любого выбора.
Это не просто рамки для резолюции.
Вашему
фреймворку нужен фреймворк .
Прежде чем вы сможете принять
эффективное решение , обязательно обратите внимание на эти три вещи, которые в конечном итоге могут помочь найти лучший вариант.
Устранить когнитивную предвзятость
Предвзятость может омрачить ваши решения, даже если вы об этом даже не подозреваете.
Сделайте все возможное, чтобы выявить и выявить предубеждения еще до начала процесса принятия решений.
Они не будут очевидными и это не разовая вещь.
Вам необходимо найти процесс, который максимально эффективно устраняет предвзятость в ваших решениях.
Выявить предвзятость на самом верху каждого решения — буквально
Чтобы избежать предубеждений, которые могут повлиять на решение, лучше всего помнить о них на ранних этапах процесса принятия решений.
Создайте страницу, на которой будут перечислены различные типы предубеждений и вопросы, которые помогут их выявить.
Скопируйте его на любую страницу, где вы документируете решение, и ответьте честно.
Например, если вы принимаете решение о найме человека, которого знаете лично, может возникнуть эффект ореола.
Запишите вопросы типа «почему этот человек ушел с последней работы?»
или «насколько хорошо я знаю качество работы этого человека?»
Имея список всех предубеждений, вы можете выявить ошибки, которые зачастую незаметны.
И поскольку он буквально находится в верхней части вашего документа о решении, вы будете в правильном настроении, рассматривая другие факторы.
Вот несколько распространенных предубеждений, на которые следует обратить внимание:
- Предвзятость подтверждения — принятие решения потому, что оно соответствует тому, что вы уже считаете правдой. Трудно бросить вызов уже устоявшимся убеждениям.
- Привязка — аналогичным образом мы цепляемся за уже существующую информацию или за первую информацию, которую видим в процессе принятия решений (например, за цену). Это может привести к туннельному зрению.
- Эффект ореола — положительные или отрицательные первые впечатления от кого-то или чего-то могут повлиять на весь ваш процесс.
- Эвристика доступности или предвзятость новизны — наш мозг умело устанавливает связи. Иногда во время оценки мы руководствуемся только тем, что приходит на ум первым или тем, что произошло совсем недавно.
- Предвзятость выжившего — часто мы принимаем решения на основе небольшого количества информации. Больше всего бросается в глаза позитив, который не отражает целого, что приводит к розовому туннельному видению.
Имейте место для документирования своих решений
Процесс принятия решения почти так же важен, как и результат.
Но в большинстве случаев контекст теряется — работа по принятию решения происходила только в вашем мозгу или с помощью разрозненных инструментов. Это ставит вашу команду в невыгодное положение. Таким образом, база данных прошлых важных решений, хорошо документированная, может помочь:
- Комплексное обучение для вашей команды : каждое решение имеет свои нюансы. Если вы сможете предоставить полный контекст решения, это поможет вашей команде учиться вместе (будь то успехи или ошибки). Когда ваш руководитель социальных сетей хочет опубликовать GIF-файл в Твиттере, вы можете показать ему, почему это не сработало в прошлом, вместо того, чтобы просто диктовать порядок.
- Сделайте процесс адаптации простым : если вы привлекаете товарища по команде, вы хотите, чтобы он достиг определенного уровня автономии. Это требует времени. Но если они смогут увидеть, как и почему вы принимаете решения, им будет легче сделать этот выбор самостоятельно. И они не будут дублировать работу или неудачные инициативы прошлого. Создайте плавный процесс адаптации .
- Ускорьте процесс принятия решений — был ли какой-то трудный выбор, который вы так долго пережевывали, что у вас заболела челюсть? Если у вас есть библиотека прошлых решений, вы легко сможете найти то, которое соответствует текущему выбору. Это может помочь вашему процессу двигаться немного быстрее.
Будь то заметки совещаний или список документов, база данных решений должна быть организована так, чтобы ваша команда могла легко их найти. Если их нелегко найти, они на самом деле бесполезны.
Как может выглядеть ваша база данных для принятия решений
Чтобы аккуратно упорядочить заметки совещаний или документы, содержащие ваш выбор, рассмотрите систему, в которой вы можете отмечать каждое решение, чтобы его можно было легко найти позже.
Вот несколько идей:
Тег, основанный на команде, принявшей это решение, например «инжиниринг» или «маркетинг».
Упомяните человека, который конкретно участвовал в принятии решения или был владельцем решения.
Отметка времени принятия решения или даже даты последнего обновления документа.
Отметьте тип принятого вами решения или использованную структуру, например «операционное решение» или «изменение процесса».
Как только все ваши документы будут помещены в
базу данных , полезно создавать
различные представления с помощью фильтров.
Например, вы можете захотеть видеть только решения, принятые вашей продуктовой командой за последний квартал.
Вы даже можете добавить всю свою организацию в эту базу данных и
фильтровать информацию только по конкретной команде, чтобы обеспечить прозрачность в масштабах всей компании.
С помощью Ноушен вы можете создать базу данных заметок и документов совещаний для всей команды (у нас есть настройки специально для инженеров и дизайнеров ) и фильтровать их, чтобы сразу показать то, что вам нужно.
Назначить владельца решения
Майкл Манапат, руководитель технического отдела Ноушен, описывает процесс принятия решений для своей команды, прежде чем говорить о выборе.
Он гарантирует, что вся команда знает, кто принимает решения, или это групповое решение. «Если это неясно с самого начала, это обескураживает», — говорит он. «Но назначение ответственного за принятие решений позволяет всем двигаться с нужной скоростью».
Этот владелец решения также несет ответственность за то, что происходит после принятия решения — за его исполнение.
Чтобы четко назначить ответственного за принятие решения, он отмечает товарища по команде, чтобы этот человек и все, кто участвует в принятии решения, знали, кто несет ответственность за его исполнение.
Модели принятия решений, которые можно использовать, когда…
Модели принятия решений становятся бесполезными, если вы не знаете, когда их применять. У каждого есть определенное преимущество в зависимости от ситуации.
Вам нужно действовать стратегически, определяя курс для своей команды или организации? Возможно, вам нужно действовать более тактично, определяя, как все происходит. Или вы могли бы быть оперативными, более сосредоточенными на стандартах выполнения многих проектов.
Затем сделайте еще один шаг в зависимости от вашей среды. Насколько важно решение? Сколько людей пострадает? Сколько времени у вас есть, чтобы это сделать? Твердое понимание всех аспектов выбора поможет вам вытащить из колчана правильную модель принятия решений.
Вы можете создать шаблон для каждого типа принимаемых вами решений.
Эти шаблоны помогут вам использовать одни и те же критерии и действовать последовательно, что является одним из признаков правильного принятия решений.
Таким образом, вы можете использовать его в любое время, когда столкнетесь с таким решением.
Вместо того, чтобы переписывать все шаги, которые вам нужно предпринять, чтобы сделать выбор, у вас есть все критерии прямо здесь, действуя как принудительная функция, чтобы убедиться, что вы учли все крайние случаи и возможные вопросы.
И шаблон легко обновить.
Поэтому, если вы видите, что необходимо внести улучшения, вы можете настроить шаблон и использовать обновленную версию.
Разместите эти шаблоны в своей базе данных документов, чтобы их было легко развернуть.
Вот несколько распространенных ситуаций, в которых мы видим менеджеров, и какая система принятия решений может подойти лучше всего. Надеюсь, это может вдохновить на создание некоторых будущих шаблонов.
У тебя много времени, и это действительно важное решение.
Используйте рациональную модель принятия решений.
Он применяет ряд шагов для принятия правильного решения. Его цель – обеспечить строгость вашего процесса, чтобы вы могли оценить все возможности и крайние случаи.
Использование рациональной модели займет некоторое время, поскольку вам нужно будет пройтись по набору критериев и подумать над каждым из них. По своей природе она тщательная, поэтому используйте эту модель, когда решение важно, а время не имеет значения.
Вот как это сделать:
- Определите проблему — убедитесь, что она достаточно сложна, чтобы заслуживать такого типа процесса. Если да, то дайте подробную информацию о том, почему это сложно.
- Установите критерии решения — решите, что важно для результата этого решения. Как будет выглядеть успех в решении вышеуказанной проблемы?
- Взвесьте критерии принятия решения . Теперь проранжируйте эти критерии от наиболее важных к наименее важным. Это поможет определить, по какой дороге вы пойдете.
- Сгенерируйте и оцените возможные альтернативы — каждое решение имеет варианты. Подумайте, какие они здесь, определяющие результаты и последствия.
- Выберите лучшую альтернативу — после того, как вы выложите все на стол, теперь вам придется решить, каковы наилучшие действия (и ваш запасной план).
- Реализуйте решение . Наиболее важной частью процесса принятия решения является его реализация. Действуйте с удовольствием теперь, когда вы взвесили все варианты.
- Оценка вашего решения — о котором часто забывают, важно увидеть, действительно ли ваше решение решило вашу проблему. Если нет, то возвращаемся к первому шагу или рассматриваем другие предложенные вами альтернативы.
Если у вас мало времени и информации
В зависимости от ситуации вы можете использовать несколько различных моделей принятия решений.
Цель модели принятия решений в ограниченной реальности — «удовлетворение» — принять удовлетворительное решение. Иногда лучшее решение — быстрое. Обычно полезно, если решение легко обратимо.
В отличие от рационального принятия решений, вы не будете учитывать все важные критерии и потенциальные результаты. Ограниченная реальность признает, что не все решения принимаются таким образом. Вы полагаетесь на доступную информацию, не увязая в этом.
Допустим, вы находитесь на совещании по дизайну, чтобы выбрать новый шрифт для вашего бренда.
Вы можете принять во внимание только так много соответствующей информации.
Приведет ли трата большего количества часов на это решение существенно лучше?
Возможно нет.
Используя Ноушен, вы можете попросить свою команду заранее связать всю необходимую информацию: примеры брендов, сходство двух шрифтов, то, как они отображаются на мобильных устройствах и т. д. Поэтому, когда вы придете на встречу, вы сможете просмотреть доступную информацию
. и сделать выбор.
В этом случае документация поможет определить категории, по которым вы хотели бы проводить исследования таким образом, чтобы каждый мог легко их редактировать или добавлять.
Если вам нужна лучшая система документации для вашей команды разработчиков,
прочтите это .
Он предназначен специально для проектных групп и демонстрирует, как они могут эффективно документировать все: от документации процессов до заметок совещаний.
Две другие модели используют ваш опыт, чтобы прийти к выводу в ситуации с ограничениями по времени и ограниченной информацией.
Интуитивная модель принятия решений часто используется экспертами, делающими знакомый выбор в ситуациях с низким уровнем риска. Это позволяет вам доверять своей интуиции. Аналогичным образом, модель принятия решений, основанная на признании, использует экспертные знания, чтобы продумать воображаемую ситуацию в вашей голове (принять решение и обыграть его в уме).
Хотя оба варианта основаны на опыте, запись возможных результатов может помочь пролить свет на те части этого выбора, которые вы, возможно, не рассматривали. Не занимайтесь здесь саморедактированием. Позвольте себе неограниченно записывать свои мысли. Вам даже не нужно их просматривать — сам процесс написания помогает вам думать.
Вы даже можете хранить эти мысли там, где хранятся другие документы для принятия решений. Таким образом, вы увидите свое мышление в данный момент и сможете использовать его, когда возникнут подобные ситуации.
Нет четкого решения, и вам нужно творческое мышление.
Используйте творческую модель принятия решений .
Для менеджера очень важно понимать, когда следует проявлять творческий подход. Это может стать конкурентным преимуществом для вашей команды. Используя эту модель, вы поможете разблокировать группу, которая застряла или находится в застое. В творчестве есть процесс, который может помочь вам изобрести что-то совершенно новое.
Совет для профессионалов : научитесь управлять всем в Ноушен и всегда иметь четкое представление о том, кто чем занимается в вашей команде.
Вот как это сделать:
- Выявление проблемы . Как и в большинстве других моделей принятия решений, вам сначала нужно определить, что вы пытаетесь решить.
- Погрузитесь в проблему — начните работать над возможными решениями вашей проблемы в документе. Собирайте ресурсы. Изучать. Сформулируйте гипотезу. Запишите свои мысли. Проведение всех этих исследований и размышлений поможет вам в следующих нескольких шагах.
- Вынашивание проблемы — теперь отложите ее в сторону. Во время этого процесса мозг бессознательно продолжает над этим работать. Помойте посуду или прогуляйтесь.
- Освещение . Получите этот момент «ага», сознательно и бессознательно работая над проблемой. Скорее всего, это произойдет в душе, где рождаются все идеи. И обязательно запишите это в своем документе в тот момент, когда в вашем уме загорится лампочка.
- Проверка и применение — сознательно подумайте о лучшем решении, к которому вы пришли, и протестируйте его. Вы можете включить это в свой документ, записав возможный результат. Если он встанет, пора применить его для решения вашей проблемы.
В рамках этапа погружения или инкубации полезно привлечь как можно больше разнообразных ресурсов.
Они не обязательно связаны с проблемой напрямую.
Вместо этого они могут служить источником вдохновения, порождая идеи, которые помогут решить проблему.
В Ноушен вы можете создать визуальную базу данных (называемую представлением галереи), в которой изображения будут располагаться на переднем плане.
Используйте этот шаблон , чтобы начать.
Сделайте этот документ живым документом, который ваша команда постоянно рекламирует.
А еще лучше, вы можете вложить эту базу данных прямо в свой документ для принятия решений, чтобы она была рядом со всем остальным контекстом и была доступна всем заинтересованным сторонам.
Собираем все это вместе
Менеджеры принимают бесчисленное количество решений — все они имеют разную форму, размер, требования и последствия.
Успех вас и вашей команды зависит не только от результатов решений, но и от процесса, который вы использовали для принятия этих решений. По мере роста вашей команды вы хотите расширить ее навыки принятия решений.
Документация — это способ создать мышечную память для вашей команды. Чем больше вы записываете эти варианты — модель принятия решений, контекст, потенциальные результаты — тем сильнее становятся коллективные мышцы.