Модели удаленной или гибридной работы существуют уже много лет. Но, черт возьми, они набрали обороты во время глобальной пандемии. Возможно, не каждая компания может использовать эти модели, но практически все стартапы были вынуждены перейти на них в 2020 году, и для одних они работают лучше, чем для других.
Когда удаленная работа только зарождалась, существовала идея, что у сотрудников будет больше времени для себя, для своей семьи. Но количество выгорающих сотрудников растет. Откуда этот диссонанс?
Многие существующие модели командной работы основаны на командах, которые хотя бы часть времени взаимодействуют лично. Именно это и мешает попыткам наладить удаленную работу — мы берем стратегии личных встреч и переносим их в виртуальный мир. К сожалению, это часто оказывается излишней работой, поскольку высокоэффективные виртуальные команды не используют все те же стратегии командной работы, которые применяются в очных командах.
Стартапы, которые смогут внедрить виртуальную или гибридную культуру компании на ранних стадиях своего бизнеса, получат наибольшие преимущества. Вот некоторые открытые секреты, которые используют виртуальные команды для достижения высоких результатов.
1. Сократите воспринимаемую дистанцию между членами виртуальной команды
Опасения, которые возникают при виртуальной работе, связаны с расстоянием — как правило, физическим или рабочим, — которое становится тем меньше, чем более совершенными становятся онлайн-инструменты. Если поощрять активность в каналах Slack или помнить о разнице в часовых поясах, то физические и рабочие расстояния можно сократить.
Однако в виртуальных командах часто упускается из виду такой тип дистанции, как близость или воспринимаемая дистанция, которая представляет собой более ментальное и эмоциональное суждение о том, насколько близок или далек коллега. Если вы редко встречаетесь с коллегой, он может казаться вам более далеким — потому что вы не знаете его и не часто с ним общаетесь.
Уменьшение воспринимаемого расстояния — это установление взаимопонимания с другими членами команды до тех пор, пока отношения не станут настолько прочными, что все будут чувствовать себя комфортно, как будто они находятся в одном физическом пространстве каждый день. Именно поэтому удаленные сотрудники могут быть географически удалены друг от друга, но при этом чувствовать себя так, как будто они соседи по парте в одном офисе, и наоборот.
Каждую пятницу на Ноушен один из членов команды делится своей «историей жизни», помогая нам лучше узнать своих коллег.
Поощряя коллег узнавать друг о друге, команды могут максимально использовать свои сильные стороны, укреплять доверие и создавать связи, не зависящие от работы в одном офисе.
Популярными способами уменьшения воспринимаемой дистанции являются чаты в специальном канале Slack, где сотрудники могут узнать друг друга в ходе разговоров, не связанных с работой.
Прежде чем узнать свою команду, необходимо понять, кто она такая, что может быть особенно сложно для удаленных команд. Компания Multiverse использует творческий подход к знакомству и сплочению коллектива, создавая справочник сотрудников под названием «Лист характера». Новые сотрудники заполняют анкету, и компания создает для них уникальный аватар, который размещается в вики-версии компании, чтобы коллеги могли с ним ознакомиться.
В каждом листе персонажа описывается, как сотрудник любит работать, его интересы, сильные и слабые стороны. Компания Multiverse могла бы пойти по пути прямого знакомства, но ее формат отлично помогает коллегам найти общий язык и почувствовать себя частью коллектива.
2. Обеспечить контекст всей документации во избежание недоразумений
Быстрый рост большинства стартапов часто приводит к тому, что в документации отсутствуют важные сведения. Поскольку стартапы развиваются так быстро, это вполне объяснимо. Однако командам необходимо уделять первоочередное внимание решению этой проблемы, поскольку системы и процессы могут очень быстро сломаться, если не объяснять четко и часто «как» и «почему». Не стоит полагать, что следующий человек, читающий вашу документацию, будет знать, почему она существует, — изложите свои соображения.
Как выглядит правильный контекст? Обоснование любых принятых решений, обратная связь и изменения — все это относится к важному контексту. Знание того, почему команда разработчиков выбрала 24 октября, а не 1 декабря в качестве даты запуска, может помочь членам команды в принятии решений и в принятии аналогичных решений в будущем.
Компания Deel является отличным примером компании, которая использует исчерпывающую документацию для расширения возможностей своей растущей команды. Работа в глобальной удаленной команде может привести к тому, что сотрудники могут оказаться заблокированными. Им приходится часами ждать, пока их руководитель войдет в систему и предоставит им ключевую информацию. Четко представленная обширная библиотека контента позволяет сотрудникам находить ответы на свои вопросы, не обращаясь к потоку Slack.
Для компании Deel, являющейся глобальным инструментом расчета заработной платы, очень важно, чтобы сотрудники были в курсе последних требований законодательства. С помощью Ноушен компания Deel может «обеспечить постоянный опыт [для сотрудников] с актуальной информацией».
Виртуальным командам необходимо установить четкие правила предоставления контекста в документации — это позволит внедрить его в культуру компании. Такие требования обеспечивают включение контекста во все документы, когда в противном случае о нем можно забыть.
Когда команды в Ноушен хотят создать новый процесс или спецификацию проекта, мы используем один шаблон «запроса на комментарии», доступный всем. В нем содержатся такие требования, как объем, сроки, соображения, команды и т.д. Это помогает всем подходить к решению проблем на одной и той же основе, которая, как мы убедились, работает во всех проектах и командах.
3. Доверять членам команды выполнение их работы
Предоставление командам самостоятельности позволяет им учиться, брать на себя ответственность и выполнять свою работу наилучшим образом. Это не похоже на микроменеджмент — например, контроль нажатий клавиш или движений мыши в течение рабочего дня, который может быть особенно разрушительным для работников, работающих в сфере знаний.
По данным Gartner, люди, которые чувствуют, что за ними следят, «на 94% чаще иногда притворяются, что не работают, из-за того, что их заставляют быть «всегда на связи»». Властное управление может привести к нечестности, снижению производительности, выгоранию — список можно продолжать.
С другой стороны, недостаточная поддержка и контроль могут привести к тому, что члены коллектива потеряют ориентацию и затормозят развитие компании. Это сложный баланс, который необходимо найти.
Создайте культуру прозрачности, определив и доведя до сведения всех сотрудников цели и показатели успеха каждой команды. В компании Buffer существует общедоступный документ OKR, в котором отдельные проекты и задачи увязаны с более крупными целями, что позволяет пользователям видеть, как складываются усилия каждого.
Некоторые способы создания единой команды, которой можно доверять, включают:
- Пересмотрите свои процессы введения в должность , чтобы убедиться, что новые члены команды имеют все необходимые инструменты и информацию для успешной работы. Возможно, ваш новый сотрудник, нанятый в отдел маркетинга, не следовал правильному процессу копирайтинга, потому что у него не было доступа к вашим документам по процессу.
- Установите четкие ожидания для каждого нового и действующего члена команды, чтобы избежать диссонанса в повседневной деятельности. Если вам нужно, чтобы все сотрудники были в сборе для проведения командного совещания или создания графика в социальных сетях до 10 утра по восточному времени, четко и твердо заявите об этом. Четко и часто сообщайте о сроках и ожидаемых результатах.
- Уважайте границы между работой и личной жизнью. Члены вашей команды — взрослые люди, у которых есть своя жизнь вне работы, поэтому ожидать от коллеги участия в работе, когда на часах уже девять вечера, скорее всего, не каждый согласится. Если люди четко обозначили свои границы — например, коллега нуждается в частых перерывах, чтобы присмотреть за детьми, — уважайте их. При условии достижения результатов не стоит наказывать сотрудников за то, как они работают.
Команда Capgemini отслеживает всю работу на одной канбан-доске, статус которой постоянно обновляется. Таким образом, кроме одной синхронизации в реальном времени каждую неделю, члены команды могут работать асинхронно над достижением целей и внедрением инноваций для клиентов. В то же время руководители команд могут следить за каждым проектом, не отвлекаясь от работы, что обеспечивает беспрерывный творческий процесс.
Несмотря на необходимость четких ожиданий, стартапы также должны предоставлять членам команды возможность брать на себя другие обязанности. Стартапы могут добиться этого, создав атмосферу, в которой сотрудники не стесняются добровольно участвовать в проектах, которые кажутся им не по плечу, — уважение к опыту и знаниям мирно сосуществуют. Как знать. Возможно, в вашей команде инженеров есть звездный писатель.
Укрепление единства виртуальной команды с помощью вики-сайта компании Ноушен
Не существует универсального подхода к достижению успеха для любой команды, даже виртуальной. Члены команды будут приходить и уходить, а процессы будут меняться в силу необходимости. Гибкие и адаптирующиеся виртуальные команды лучше переносят эти изменения, чем те, которые не адаптируются.
Самое главное, чтобы все были согласны с целями команды и работали над их достижением, где бы они ни находились. Отличным началом для обеспечения согласованности действий в стартапе является создание корпоративной вики.